كيف بنى روبرت ووركمان شركة التوزيع الآن لتصبح قوة في مجال الطاقة من خلال القيادة الاستراتيجية

عندما قامت شركة التوزيع NOW Inc (DNOW) بفصلها عن شركة ناسيونال-أويلويل فاركو في عام 2014، لم يفهم العديد من المراقبين الخارجيين القيمة الاستراتيجية الحقيقية لهذه الخطوة. لكن روبرت ووركمان، الرئيس التنفيذي للشركة، كان لديه رؤية واضحة. بدلاً من رؤية الانفصال كعائق، اعتبره ووركمان فرصة لتسريع النمو وتنفيذ عمليات استحواذ بسرعة غير مسبوقة. أظهر قيادته خلال هذه الفترة — لا سيما خلال الانكماش القاسي في قطاع الطاقة بين 2015 و2016 — لماذا أصبح واحدًا من أكثر الشخصيات احترامًا في قطاع توزيع الطاقة.

الميزة الاستراتيجية للاستقلالية

لسنوات، كان ووركمان جزءًا من فريق قيادة ناسيونال-أويلويل فاركو، يراقب كيف تتخذ الإدارة قرارات تخصيص رأس المال عبر عدة أقسام. في NOV، كانت قطاعات التصنيع تحقق هوامش EBITDA كبيرة مقارنة بعمليات التوزيع. عندما كانت التدفقات النقدية تأتي من أعمال التوزيع، كانت إدارة الشركة توجهها إلى أعمال التصنيع ذات الهوامش الأعلى أو إلى أقسام معدات الحفر، مما يقلل من إعادة الاستثمار في التوزيع.

بعد فصل 2014، تغيرت هذه الديناميكية بشكل كبير. “الآن لدينا السيطرة على مصيرنا الخاص”، شرح ووركمان لموقع Motley Fool. لأول مرة، استطاعت شركة DNOW الاحتفاظ بتدفقاتها النقدية وإعادة توجيهها نحو النمو العضوي والاستحواذات الاستراتيجية دون منافسة على رأس المال مع الأقسام الأخرى. جلب ووركمان فريق إدارته الأساسي بالكامل معه — بما في ذلك المدير المالي دان مولينارو والمستشار العام ريموند تشانج — لضمان الاستمرارية مع تأسيس DNOW كلاعب مستقل.

أصبحت هذه الاستراتيجية المركزة في تخصيص رأس المال سمة مميزة لووركمان. بدلاً من السعي وراء كل فرصة استحواذ في سوق نشط، حافظ هو وفريقه على انضباط صارم فيما يخص التقييم، مستهدفين الصفقات التي تتوافق مع ثلاثة اتجاهات نمو محددة: التوسع الجغرافي خارج أمريكا الشمالية وكندا، توسيع خط المنتجات (خصوصًا في الرفع الصناعي، التشغيل الكهربائي، وأنظمة الضخ)، والتوغل الأعمق في الأسواق الوسيطة والنهائية.

استراتيجية المشتريات والاستحواذ والاندماج والتكامل السريع

لم يخترع ووركمان استراتيجية الاستحواذ من الصفر. بل استورد منهجية NOV المثبتة في عمليات الاندماج والاستحواذ — سنوات من الخبرة في استهداف وتقييم ودمج الشركات. لكن DNOW حسّن عليها. بينما كانت NOV تعتمد على آلاف جداول إكسل لإدارة قوائم التحقق من عمليات الاندماج، قام فريق ووركمان بأتمتة العملية بأكملها باستخدام البرمجيات.

“في اليوم الأول، يكون لدى جميع الفرق نفس البيانات”، أشار ووركمان. هذا ألغى الطلبات المكررة التي عادةً ما تتلقاها الشركات المستحوذ عليها أثناء عملية الاندماج، مما سرع العملية مع الحفاظ على الجودة.

وأثمر هذا النهج نتائج ملموسة. بحلول منتصف 2015، أكملت DNOW تسع عمليات استحواذ، مع صفقات رئيسية في Challenger Industries (متخصصة في الأسواق الوسيطة) و Odessa Pumps and Equipment (مُصنّعة أنظمة ضخ مخصصة). لم تكن هذه استحواذات عشوائية؛ بل سدّت فجوات قدرات محددة. جلبت Odessa خبرة في تصميم وتصنيع أنظمة حركة السوائل المخصصة — وهي قدرات كانت تفتقر إليها DNOW في حوض Eagle Ford و Permian.

التعامل مع أسوأ ركود في تاريخ الطاقة الحديث

عندما انهارت أسعار النفط بنسبة 60% بين 2014 و2015، واجهت صناعة الطاقة تحديات غير مسبوقة. ومع ذلك، ظل موقف ووركمان هادئًا. لقد عاش خلال انهيار النفط في غرب تكساس في الثمانينيات وتحمّل العديد من الدورات منذ ذلك الحين. لكن هذا الانكماش كان مختلفًا.

“هذا الانخفاض أسوأ من أي شيء في حياتي”، قال ووركمان لموقع Motley Fool. “انخفضنا بشكل أسرع من 2009، وحدة الانخفاض هي الأسوأ في مسيرتي.”

كانت شدة الأزمة ناتجة عن تغيير ثوري في كيفية إدارة المشغلين لرأس المال. تاريخيًا، كانت تكاليف الحفر تهيمن على اقتصاديات تطوير الآبار. بحلول 2015، تغير الأمر — أصبحت تكاليف الاكتمال والتكسير (الفراغ) تشكل أكبر حصة من اقتصاديات الآبار. ردّ المشغلون على ذلك بحفر آبار دون إكمالها، معتمدين على الآبار غير المكتملة للقيام بالإكمال عندما تتعافى الأسعار.

خلق هذا الديناميكية تحديات وفرصًا لشركة DNOW. فشركات التوزيع تتأثر أولاً وتتعافى أولاً من الانكماش — فهي لا تمتلك مخزونًا احتياطيًا لامتصاص الانخفاض الأولي. عندما يتوقف جهاز الحفر، تتوقف الطلبات على الفور. لكن عندما يعاود العمل، يرتفع الطلب بسرعة. خلال ارتفاع مؤقت في أسعار النفط إلى 60 دولارًا للبرميل في منتصف 2015، عادت اثنتا عشرة منصة للعمل في Permian، وكل منها يحتاج إلى قطع غيار بقيمة 30,000-40,000 دولار خلال 24 ساعة — أي حوالي ستة أسابيع من الاستهلاك الطبيعي مضغوطة في يوم واحد.

لاحظ ووركمان أن نموذج توزيع DNOW يجعله فريدًا من حيث التعرض أثناء الانكماش، لكنه في الوقت ذاته في موقع فريد لالتقاط فرص التعافي السريع. معظم المنافسين لا يستطيعون إدارة دورات حادة ومضغوطة، بينما يمكن لـDNOW ذلك، وهذا الميزة التنافسية عززت ثقة ووركمان الاستراتيجية.

بناء الربحية من خلال التميز التشغيلي

بعيدًا عن عمليات الاستحواذ، ركزت استراتيجية ووركمان على تحسين الكفاءة التشغيلية وإدارة رأس المال العامل. كانت DNOW قد وضعت هدفًا طموحًا لتحقيق هامش EBITDA بنسبة 8% — وهو هدف تم تحقيقه قبل عمليات الاستحواذ الكبرى في 2014. السؤال كان هل يمكن لمنظمة أكبر وأكثر تعقيدًا تكرار ذلك الهامش.

كان ووركمان يعتقد أنه يمكن، بشرط أن تتم عملية الاندماج بشكل سلس وأن يتم القضاء على تكرار التكاليف الإدارية. لقد سرّع الانكماش في 2015-2016 هذا الهدف بشكل غير متوقع. فخفض التكاليف الذي كان من الممكن أن يكون “بالدم والعرق” في سوق نشط، حدث بشكل أكثر طبيعية خلال الانكماش. خفضت DNOW التكاليف بشكل أكثر حدة مما كان متوقعًا، واقتربت من هدف 8% حتى مع تراجع الإيرادات.

كما أكد ووركمان على ثلاثة مؤشرات حاسمة للمستثمرين:

النمو العضوي: بعيدًا عن النمو بالإيرادات الناتج عن عمليات الاستحواذ، تتبع DNOW الإيرادات لكل منصة حفر بدون عمليات استحواذ. “في اللحظة التي نضطر فيها لشراء النمو في الإيرادات، نكون أمام مشكلة”، قال ووركمان بصراحة.

إدارة الأرباح والخسائر: بغض النظر عن ظروف السوق، ركزت الشركة على تحسين جميع نسب الربحية — هوامش EBITDA، صافي الدخل، العائد على رأس المال.

انضباط رأس المال العامل: “أكبر مخاطر هذا العمل هو رأس المال العامل”، أكد ووركمان. يتطلب التوزيع استثمارًا محدودًا في الأصول الثابتة، لكنه يتطلب استثمارًا كبيرًا في الذمم المدينة والمخزون. إدارة رأس المال العامل كنسبة من الإيرادات كانت أولوية لتحقيق الربحية.

فلسفة قيادة روبرت ووركمان ورؤيته للسوق

ما ميز قيادة ووركمان تجاوز التميز التشغيلي. استلهم من خبراء تطوير المنظمات مثل باتريك لينسيوني وجيم كولينز، حيث كان يجري تمارين تطوير قيادي ربع سنوية مع فريق إدارته. كما تأمل بعمق في خبرته التي امتدت 15 عامًا في NOV، حيث لاحظ كيف تتنقل فرق القيادة بين إدارة رأس المال ودورات السوق.

رؤية ووركمان لصناعة الطاقة نفسها كانت تنبؤية. كان يعتقد أن الولايات المتحدة أصبحت المنتج الرئيسي الجديد، محلًّا مكانة أوبك التقليدية. على عكس منتجي أوبك الذين يحتاجون سنوات لإعادة تشغيل مشاريع كبيرة، يمكن للمشغلين على الأراضي الأمريكية تحريك منصات الحفر والنشاط خلال أسابيع. هذا الدورة الأقصر ستنتج دورات سوق أكثر تكرارًا وضغطًا — تحديات لمعظم المنافسين، لكنها فرص لمشغل منضبط مثل DNOW.

بالنسبة للأسواق الدولية، أدرك ووركمان أن هناك ديناميكية مختلفة. غالبية شركات النفط الوطنية تركز على البرامج الاجتماعية ولا يمكنها الاستجابة بسرعة لإشارات الأسعار. المشاريع البحرية تتطلب سنوات لإعادة التشغيل. هذه الاختلافات الهيكلية تعني أن الأسواق الدولية ستتأخر عن التعافي الأمريكي، وهو واقع شكل استراتيجية DNOW الجغرافية.

مقياس القيمة الاستراتيجية

قيمته الحقيقية تتجاوز مؤشرات الرئيس التنفيذي التقليدية. قدرته على التنقل بين مرحلتين مميزتين — بناء DNOW إلى قوة مستقلة خلال سوق نشط، ثم إظهار الانضباط التشغيلي والاستراتيجي خلال انكماش غير مسبوق — أظهر لماذا يعتبر المستثمرون المؤسساتيون والأقران في الصناعة أنه قائد تحويلي. منهجيته المنضبطة في تخصيص رأس المال، واستعداده لرفض عمليات الاستحواذ التي لا تتوافق مع استراتيجيته، وثقته في موقع DNOW التنافسي، كلها سمات تحدد قيادته في بيئة صعبة. تلك الوضوح الاستراتيجي والتميز في التنفيذ يمثلان المقياس الحقيقي لتأثيره على مسار شركة التوزيع NOW وقيمة المساهمين.