Autor: Amelia, DeniseI Biteye Content Team
El Festival de los Faroles acaba de pasar, y justo después, el equipo de Tongyi Qianwen sufrió un gran terremoto en su estructura: el responsable técnico Lin Junyang dejó la empresa, acompañado por otros tres importantes miembros: Yu Bowen, responsable de entrenamiento posterior de Qwen; Hui Binyuan, responsable de Qwen Code; y Li Kaixin, contribuidor clave de Qwen 3.5, VL y Coder.
Esto no fue una simple renuncia de un responsable técnico, sino un conflicto sistémico sobre estructura organizacional, asignación de recursos y estrategia de código abierto. Biteye intenta reconstruir el panorama completo de este terremoto humano y plantea una pregunta más profunda: en la era de la IA, ¿cómo deben las grandes empresas colocar sus ideales tecnológicos?
1. Una noche de sangría: fuga masiva de talento clave
Menos de 24 horas después de que el pequeño modelo Qwen 3.5, alabado por Elon Musk por su “densidad de inteligencia sorprendente”, fuera lanzado, el responsable técnico de Tongyi Qianwen, Lin Junyang, publicó en X una breve despedida:
Hasta el momento de escribir esto, la publicación ha recibido más de 11,000 likes, 4.5 millones de lecturas y un mar de comentarios llenos de tristeza.
El joven talento más destacado de Alibaba, Lin Junyang, de solo 32 años, se ha ido.
El currículum de Lin Junyang es un ejemplo típico de la nueva generación de talentos en IA en China:
- Origen multidisciplinario: nacido en 1993, licenciatura en informática en Peking University, pero optó por estudiar lingüística en su maestría. Quizá esta experiencia diferente a la de los élites en IA le da una intuición especial en multimodalidad y comprensión semántica.
- Ascenso en Alibaba: ingresó en DAMO Academy en 2019, liderando el desarrollo de OFA y Chinese CLIP.
- Liderazgo en Qwen: en 2022, asumió la responsabilidad de Tongyi Qianwen y en 2025, con solo 32 años, fue promovido a P10, el más joven en la historia de Alibaba.
Junto a él, otros tres también se fueron. Yu Bowen, responsable de entrenamiento posterior de Qwen, dejó la empresa al mismo tiempo. Horas después, Hui Binyuan, responsable de Qwen Code, publicó “me too” y cambió su perfil a “ex Qwen”.
Unas horas más tarde, Kaixin Li, contribuidor principal de Qwen 3.5, VL y Coder, también anunció su salida y modificó su perfil de Twitter a “Pre Qwen”.
Este equipo, que creó un modelo estrella con más de 1,000 millones de descargas globales, más de 200,000 modelos derivados y que lidera el ranking de grandes modelos de código abierto, parece estar desmoronándose a una velocidad visible.
2. Causas y dilemas: la lucha entre individuos y grandes empresas en la era de la IA
El tuit de @cherry_cc12, miembro del equipo Qwen, revela solo la punta del iceberg de esta tormenta. A medida que se filtran detalles de reuniones internas, reconstruimos el panorama completo de esta fuga masiva. 
2.1 Dilema organizacional: de soldados de élite a línea de producción
El editor sospecha que el antiguo laboratorio Qwen era un equipo de tecnófilos de élite, todos especializados y multifuncionales. Lin Junyang era como un comandante de una compañía reforzada, liderando ataques. Sin embargo, rumores indican que el equipo Qwen planea dividirse, transformando su sistema de integración vertical —que abarcaba diferentes procesos de entrenamiento y modalidades— en equipos horizontales separados: preentrenamiento, postentrenamiento, texto, multimodalidad, etc.
Esto es típico en las empresas tradicionales de internet. Creo que Alibaba pensó así: el laboratorio Qwen inicial era un proyecto incubado internamente, pero después de un tiempo, querían escalar su aplicación. ¿Cómo mejorar la eficiencia? Desglosando cada proceso en SOPs, optimizando cada uno, la eficiencia global aumentaría.
Pero esa idea ya está obsoleta. Basta mirar lo que hace OpenClaw, que con una sola persona ha logrado un despliegue enorme, para entender que los juegos en IA han cambiado radicalmente.
2.2 Dilema de recursos: ¿existen o no?
Por un lado, “Qwen es lo más importante del grupo”, y por otro, Wu Ma dice que “los recursos son escasos y nadie está satisfecho”. Esta contradicción parece la típica promesa vacía de un liderazgo que nunca cumple. ¿Qué significa que “Qwen sea la prioridad número uno”? ¿Que “hemos hecho todo lo posible como CEO en China”? ¿Que la escasez de recursos se debe a “problemas en el flujo de información”?
¿A quién están engañando? Solo hay dos posibilidades:
Primero: los altos mandos en realidad no valoran tanto a Qwen; solo invierten por miedo a perderse la tendencia de IA (FOMO).
Segundo: hay dos facciones en la alta dirección: una que realmente valora Qwen y otra que no. La que no, empieza a poner obstáculos.
En resumen, algunos altos directivos solo hablan, pero no actúan. La línea de productos que dicen que tiene máxima prioridad ni siquiera tiene recursos garantizados.
2.3 La lucha entre individuos y plataformas: ¿quién está por encima de la organización?
Lo más doloroso de toda la filtración es la frase del departamento de RRHH: “No podemos elevar a nadie a un nivel divino; la empresa no acepta demandas irracionales y no hará esfuerzos a toda costa para retener”.
¿Están en lo correcto? La competencia por talento en IA ya se ha vuelto feroz: en 2024, Zhou Chang, la mente principal de Qwen, dejó para fundar su propia startup; luego ingresó discretamente en el equipo Seed de ByteDance, que ofreció un puesto de nivel 4-2 y un salario de ocho cifras. En 2025, Meta, para arrebatar a Pang Ruoming de Apple, ofreció un paquete de 200 millones de dólares, incluyendo acciones y recompensas vinculadas a hitos tecnológicos. ¿No hacen investigación de competencia en RRHH?
¿Están equivocados? Esta frase refleja también una filosofía tradicional china: el individuo no puede estar por encima de la organización.
2.4 Lucha política: ¿de quién eres?
Se dice que “en todo momento no se consideraron factores políticos”, pero también que “es necesario pensar en qué posición poner a Zhou Hao para mayor eficiencia”. Esto es interesante: parece implicar que hay que colocar a Zhou Hao en la organización, solo que la duda es en qué lugar.
Quienes han visto dramas de intrigas palaciegas saben que no importa quién pueda hacer las cosas, sino quién obedece. Como una frase tóxica en el trabajo: para la mayoría de los gerentes, si alguien puede resolver problemas o no, y si amenaza su puesto, son cosas iguales. En startups, uno puede crecer mucho; en grandes empresas, la seguridad de los superiores puede ser más importante que la capacidad real.
Reflexiona sobre esto.
2.5 Desajuste entre código abierto y negocio
La tensión más profunda proviene del desajuste entre la estrategia de código abierto y la comercial. Qwen ha construido una gran reputación en la comunidad global de open source: descargas, modelos derivados, reconocimiento internacional. 
Pero el open source no garantiza usuarios ni ingresos. Ahora que Qwen crece, el grupo empieza a preguntar: “Invertimos mucho, ¿cuándo veremos retorno?”
3. Reflexión: la crisis de las grandes empresas en IA
En realidad, esto ocurrió en Alibaba, y no me sorprende en absoluto. ¿Has visto “La fiesta no puede parar”? Es un guion basado en Alibaba. Una línea clásica dice: “Si no puedes resolver un problema, resuelve a quien lo plantea”.
La lógica de Alibaba parece ser: si falta alguien, Qwen seguirá funcionando igual.
Esa frase, “lo que hacemos es muy ambicioso, necesitamos expandirnos con más de 100 personas”, ya no parece que Alibaba no entienda de IA, sino que la IA ya no entiende a Alibaba. La competencia en Web3 también se ríe.
La era de internet empodera a las plataformas y busca estructuras estandarizadas, procesos repetibles. La persona depende de la plataforma, que define las reglas.
Pero en la era de la IA, la tendencia es que los superindividuos tengan mayor poder de negociación, incluso redefinan las plataformas. La innovación en IA se basa en pequeños equipos, alta densidad, iteraciones rápidas, el “modo soldado especial”.
Cuando las grandes empresas intentan gestionar la creatividad de la IA con lógicas organizacionales de internet, el conflicto es inevitable. La confusión en la gestión refleja la incertidumbre de las grandes empresas sobre cómo administrar a los genios.
Cuando RRHH pregunta a los empleados “¿qué valor creen que aportan?”, quienes realmente pueden cambiar el futuro ya han votado con los pies.
