Cómo Robert Workman convirtió Distribution NOW en una potencia energética a través de un liderazgo estratégico

Cuando Distribution NOW Inc (DNOW) se escindió de National-Oilwell Varco en 2014, pocos observadores externos entendían el verdadero valor estratégico de la maniobra. Pero Robert Workman, el CEO de la compañía, tenía una visión clara. En lugar de ver la separación como una desventaja, Workman la reconoció como una oportunidad para acelerar el crecimiento y ejecutar adquisiciones con una agilidad sin precedentes. Su liderazgo durante este período—particularmente durante la brutal recesión energética de 2015-2016—demostraba por qué se ha convertido en una de las figuras más respetadas en el sector de distribución de energía.

La Ventaja Estratégica de la Independencia

Durante décadas, Workman formó parte del equipo directivo de National-Oilwell Varco, observando cómo la gestión tomaba decisiones de asignación de capital en múltiples divisiones. En NOV, los segmentos de fabricación generaban márgenes EBITDA sustanciales en comparación con las operaciones de distribución. Cuando ingresaba efectivo del negocio de distribución, la gestión corporativa lo destinaba a negocios de fabricación de mayor margen o a divisiones de equipos de perforación, limitando la reinversión en distribución.

Tras la escisión de 2014, esta dinámica cambió drásticamente. “Ahora tenemos control de nuestro propio destino”, explicó Workman a Motley Fool. Por primera vez, DNOW podía retener su flujo de caja y redeployarlo en crecimiento orgánico y adquisiciones estratégicas sin competir por capital con otras divisiones. Workman llevó consigo a todo su equipo directivo principal—incluyendo al CFO Dan Molinaro y al Asesor General Raymond Chang—garantizando la continuidad mientras establecía a DNOW como un actor independiente.

Esta estrategia de capital enfocada se convirtió en la característica definitoria de Workman. En lugar de perseguir todas las oportunidades de adquisición en un mercado en auge, él y su equipo mantuvieron una disciplina estricta en torno a la valoración, apuntando a acuerdos que se alinearan con tres vectores específicos de crecimiento: expansión geográfica fuera de Norteamérica y Canadá, expansión de líneas de productos (especialmente en elevación artificial, accionamiento eléctrico y sistemas de bombeo), y una penetración más profunda en mercados midstream y downstream.

El Manual de Fusiones y Adquisiciones y la Integración Acelerada

Workman no inventó la estrategia de adquisiciones desde cero. Importó el probado manual de fusiones y adquisiciones de NOV—décadas de experiencia en la identificación, valoración e integración de empresas. Pero DNOW lo mejoró. Mientras NOV dependía de miles de hojas de Excel para gestionar listas de verificación de integración, el equipo de Workman automatizó todo el proceso con software.

“El día uno, todos los equipos tienen acceso a los mismos datos”, señaló Workman. Esto eliminó las solicitudes redundantes que normalmente bombardean a las empresas adquiridas durante la integración, acelerando el proceso sin sacrificar calidad.

El enfoque dio frutos. Para mediados de 2015, DNOW había completado nueve adquisiciones, con operaciones importantes en Challenger Industries (especialista en midstream) y Odessa Pumps and Equipment (fabricante de sistemas de bombeo personalizados). Estas no fueron adquisiciones aleatorias; cerraron brechas de capacidades identificadas. Odessa aportó experiencia en el diseño y fabricación de sistemas de movimiento de fluidos a medida—capacidades que DNOW carecía en las cuencas de Eagle Ford y Permian.

Navegando la Peor Recesión Energética de la Historia Moderna

Cuando los precios del petróleo colapsaron un 60% entre 2014 y 2015, la industria energética enfrentó desafíos sin precedentes. Sin embargo, la actitud de Workman permaneció tranquila. Había vivido el colapso petrolero de los años 80 en West Texas y había atravesado numerosos ciclos desde entonces. Pero esta recesión era diferente.

“Esta caída es peor que cualquier otra en mi vida”, dijo Workman a Motley Fool. “Caímos más rápido que en 2009, y la intensidad de la caída es la peor de mi carrera.”

La gravedad se debió a un cambio revolucionario en la gestión del capital por parte de los operadores. Históricamente, los costos de perforación dominaban la economía del desarrollo de pozos. Para 2015, eso había cambiado—los costos de completación y fracturamiento ahora representaban la mayor parte de la economía del pozo. Los operadores respondieron perforando pozos sin completarlos, básicamente manteniendo pozos sin terminar para completarlos cuando los precios se recuperaran.

Esta dinámica creó tanto desafíos como oportunidades para DNOW. Las empresas de distribución sienten las recesiones primero y se recuperan primero—no tienen retrasos para amortiguar la caída inicial. Cuando una plataforma se detiene, los pedidos se detienen de inmediato. Pero cuando las plataformas vuelven a operar, la demanda se dispara rápidamente. Durante un breve repunte en los precios del petróleo a $60 por barril a mediados de 2015, una docena de plataformas volvieron a trabajar en Permian, cada una requiriendo entre $30,000 y $40,000 en piezas en 24 horas—aproximadamente seis semanas de consumo normal comprimidas en un solo día.

Workman reconoció que el modelo de distribución de DNOW lo hacía particularmente vulnerable durante las recesiones, pero también lo posicionaba de manera única para capturar una recuperación rápida. La mayoría de los competidores no podían gestionar ciclos severos y comprimidos. DNOW sí podía, y esa ventaja competitiva alimentó la confianza estratégica de Workman.

Construyendo Rentabilidad a través de la Excelencia Operacional

Más allá de las fusiones y adquisiciones, la estrategia de Workman se centró en mejorar la eficiencia operativa y la gestión del capital de trabajo. DNOW había establecido un objetivo ambicioso de alcanzar márgenes EBITDA del 8%, logrado antes de las principales adquisiciones de 2014. La pregunta era si una organización más grande y compleja podía replicar ese nivel de margen.

Workman creía que sí, siempre que la integración se realizara de manera limpia y se eliminara la duplicación de gastos generales. La recesión de 2015-2016, contrariamente a la intuición, aceleró este objetivo. Las reducciones de gastos que en un mercado en auge habrían sido “una lucha a muerte” se redujeron de forma más natural durante una recesión. DNOW redujo gastos de manera más agresiva de lo previsto, acercándose al objetivo del 8% incluso cuando los ingresos se contrajeron.

Workman también enfatizó otras tres métricas críticas para los inversores:

Crecimiento orgánico: Más allá del crecimiento de ingresos principal (que podría ser impulsado por adquisiciones), DNOW seguía los ingresos por plataforma sin adquisiciones. “En cuanto tenemos que comprar crecimiento de ingresos, tenemos un problema”, afirmó Workman con franqueza.

Gestión del P&L: Independientemente de las condiciones del mercado, la compañía se centraba en mejorar todos los ratios de rentabilidad—márgenes EBITDA, ingreso neto, retorno sobre el capital.

Disciplina en el capital de trabajo: “El mayor riesgo de este negocio es el capital de trabajo”, enfatizó Workman. La distribución requiere una inversión mínima en capital fijo, pero una inversión significativa en cuentas por cobrar e inventarios. Gestionar el capital de trabajo como porcentaje de los ingresos era fundamental para la rentabilidad.

La Filosofía de Liderazgo de Robert Workman y la Visión del Mercado

Lo que distinguió el liderazgo de Workman fue más allá de la excelencia operacional. Se inspiró en expertos en desarrollo organizacional como Patrick Lencioni y Jim Collins, realizando ejercicios trimestrales de desarrollo de liderazgo con su equipo directivo. También reflexionó profundamente sobre sus 15 años en NOV, donde observó de primera mano cómo los equipos de liderazgo navegaban en la asignación de capital y los ciclos de mercado.

La visión de Workman para la industria energética en sí misma resultó ser premonitoria. Creía que EE. UU. se había convertido en el nuevo productor de oscilación, desplazando el papel tradicional de la OPEP. A diferencia de los productores de la OPEP, que requieren años para reactivar grandes proyectos, los operadores terrestres de EE. UU. podían movilizar plataformas y actividad de perforación en semanas. Este ciclo de respuesta más corto generaría ciclos de mercado más frecuentes y comprimidos—un desafío para la mayoría de los competidores, pero una oportunidad para un operador disciplinado como DNOW.

Para los mercados internacionales, Workman reconoció una dinámica diferente. Las empresas nacionales de petróleo a menudo priorizaban programas sociales y no podían responder con tanta agilidad a las señales de precios. Los proyectos offshore requerían años para reactivar. Estas diferencias estructurales significaban que los mercados internacionales tendrían un retraso en la recuperación respecto a EE. UU., una realidad que influyó en la estrategia geográfica de DNOW.

La Medida del Valor Estratégico

El valor de Robert Workman va más allá de las métricas típicas de un CEO. Su capacidad para navegar en dos fases distintas—construir a DNOW como una potencia independiente durante un mercado en auge, y luego demostrar disciplina operativa y estratégica durante una recesión sin precedentes—demostraba por qué los inversores institucionales y colegas de la industria lo consideran un líder transformacional. Su enfoque disciplinado en la asignación de capital, su disposición a rechazar adquisiciones que no se alineaban con la estrategia, y su confianza en la posición competitiva de DNOW definieron el liderazgo en un entorno desafiante. Esa claridad estratégica y la excelencia en la ejecución representan la verdadera medida de su impacto en la trayectoria de Distribution NOW y en la creación de valor para los accionistas.