Resorts, acuerdos de franquicia impulsan la tubería hotelera de África – Trevor Ward

La industria de hospitalidad y ocio en África está en auge, con desarrollos de resorts y acuerdos de franquicia impulsando un mercado hotelero dinámico en todo el continente.

En Nigeria y más allá, grupos hoteleros internacionales están expandiéndose, mientras que los inversores locales navegan por complejos procesos de desarrollo y desafíos operativos.

En una entrevista exclusiva con Nairametrics, Trevor Ward, Principal de W Hospitality Group, compartió sus ideas sobre la cartera hotelera para 2026, destacando áreas clave de crecimiento, patrones de inversión y el papel creciente de los acuerdos de franquicia en la configuración del futuro del sector.

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En la conversación, analizó el panorama cambiante de la hospitalidad en África, los desafíos y oportunidades que enfrentan los inversores y operadores, y las tendencias que están moldeando el desarrollo y la gestión hotelera en el continente hoy en día.

Nairametrics: Su organización publicó recientemente un informe sobre la cartera de desarrollo hotelero en África. ¿Qué tendencias ha observado?

Trevor Ward: Una tendencia que destaca es el crecimiento en el número de resorts que abren en África, representando aproximadamente el 50% de las nuevas aperturas hoteleras en todo el continente el año pasado. Aún más alentador es el aumento en resorts en las carteras de desarrollo de las cadenas, que han pasado de 170 proyectos el año pasado a más de 220 este año.

Otra tendencia positiva es el aumento en los acuerdos de franquicia entre cadenas hoteleras y propietarios. Este año, hay 146 acuerdos de franquicia en la cartera de desarrollo, un aumento del 35% respecto al año pasado, representando casi el 22% del total de la cartera (frente al 18.7%).

Para aclarar, bajo un acuerdo de gestión, la cadena hotelera asume toda la responsabilidad de operar y comercializar el hotel, generando beneficios para el propietario. En contraste, bajo un acuerdo de franquicia, la cadena proporciona la marca y apoya la generación de ingresos, pero las operaciones diarias siguen siendo responsabilidad del propietario. Aunque el modelo de franquicia es común en Europa y EE. UU., todavía es menos extendido en África.

Por otro lado, hay preocupación de que la cartera incluya muy pocos hoteles económicos y de gama media (de 2 a 3 estrellas). El enfoque de desarrollo está muy centrado en hoteles de 5 estrellas y de lujo. Con el aumento del turismo nacional y regional, existe una clara oportunidad para más opciones de gama media, pero las cadenas luchan por encontrar propietarios dispuestos a desarrollar en este segmento.

Gran parte de este espacio sigue siendo ocupado por hoteles locales, que a menudo sufren de fallos en el diseño, mala construcción y estándares operativos débiles. Aunque las marcas internacionales y regionales pueden elevar la calidad, no todas las propiedades existentes pueden salvarse, lo que plantea la pregunta de cuánto tiempo tolerará el mercado esta brecha.

Nairametrics: Desde su experiencia asesorando a inversores hoteleros en África durante décadas, ¿cuál cree que es el aspecto más malentendido del desarrollo hotelero en el continente y por qué persiste esta confusión?

Trevor Ward: Esto debe ser la falta de comprensión sobre lo complicado que es el diseño, financiamiento y construcción de hoteles, al menos en comparación con otros tipos de edificios en los que el propietario puede haber estado involucrado.

A esto se suma la actitud de que, cuando se enfrentan obstáculos —que siempre los hay—, la mejor estrategia es tomar atajos, lo cual solo conduce a mayores problemas en el futuro.

Construir y operar hoteles es complicado; a pesar de lo que muchos propietarios y arquitectos piensan, ¡NO son casas grandes! Solo porque “mi arquitecto hizo un gran trabajo construyéndome mi nueva casa en el pueblo” NO significa que ese arquitecto pueda diseñar un hotel de lujo de 250 habitaciones en Lagos.

Actualmente, tengo un diseño en el que el arquitecto solo tiene conocimiento de lo que ha experimentado como huésped, es decir, las áreas públicas y las habitaciones, por lo que los planos incluyen muchos restaurantes, bares, un club nocturno, un casino, etc., pero casi no hay áreas de apoyo (las llamamos áreas de servicio o “back of house”, a veces “heart of house”, que enfatiza su importancia) para que funcionen correctamente.

No hay comprensión de cómo funciona el servicio a la habitación, de cuán grandes deben ser las cocinas, de cómo llega el camión de basura a la parte trasera del hotel sin chocar con las limusinas de los huéspedes.

Trabajo con una cadena internacional que insiste en que los propietarios en cualquier parte contraten a 12 consultores diferentes para que cualquier diseño cumpla con sus estándares de marca, y sugiere otros 14 que podrían ser necesarios, dependiendo del proyecto específico.

“No necesito todos esos consultores, puedo hacerlo mucho más barato sin ellos, sé todo sobre hoteles porque me he alojado en todos en el mundo, convenceré a la cadena XYZ para que lo haga a mi manera.”

Esa es una forma de abordar el desarrollo hotelero, y luego está la forma correcta.

Nairametrics: Muchos proyectos hoteleros en África enfrentan dificultades después de la apertura. En su experiencia, ¿dónde suelen equivocarse los desarrolladores (concepto, ubicación, estructura de financiamiento o selección del operador)?

Trevor Ward: No estoy del todo de acuerdo con esa afirmación; creo que es una minoría pequeña, hoteles en ubicaciones pobres, con expectativas poco realistas sobre cuánto pagarían las personas por una habitación allí, con demasiada deuda y personal y gestión sin capacitación. La lista es interminable.

Durante muchos años, el mercado nigeriano ha sido bastante indulgente con los propietarios que se equivocaron, tolerando la mediocridad, quizás sin otra opción, pero con la competencia creciendo en todo el país, veo que eso está cambiando.

Nairametrics: Las cadenas hoteleras internacionales se expanden rápidamente en África. ¿Qué tan bien cree que los estándares de marca se alinean con las realidades del mercado local, y dónde ve fricciones entre marcas globales y propietarios africanos?

Trevor Ward: Sí, las cadenas internacionales están firmando cada vez más acuerdos en África. Nuestra investigación reveló que la cartera de desarrollo ha aumentado un 12% respecto al año pasado (basado en datos de 53 cadenas hoteleras internacionales y regionales en enero de 2026).

Veo muy poca discrepancia entre los estándares de marca y las realidades del mercado local; de hecho, mi experiencia es que las cadenas hoteleras reconocen que, por ejemplo, hay una mayor necesidad de áreas para el personal (comedores, vestuarios, etc.), almacenamiento en frío y espacio en cocina (y menús) para diferentes cocinas, y que sus estándares exigen que se proporcionen estos espacios adicionales para que el hotel funcione eficientemente.

No digo que los estándares de marca siempre encajen; por ejemplo, insistir en un centro de spa y bienestar de gran escala en una ciudad secundaria solo porque así lo diga el manual de marca, debe ser un tema de discusión entre el propietario y la marca. ¿Quizá esa marca no sea adecuada para esa ubicación?

Los acuerdos de gestión hotelera son compromisos a largo plazo (a menudo 20 años o más), por lo que es fundamental que el propietario, que en la mayoría de los casos nunca ha hecho esto antes, comprenda completamente (y acepte, firmando el contrato) en qué se está metiendo, con todos los detalles especificados en el acuerdo. A menudo, esto requiere contratar a un asesor experto que entienda mejor las implicaciones de cada cláusula y pueda identificar mejor las implicaciones financieras y otras de contratar a un operador internacional (o local).

Y tenga en cuenta que no hay nada peculiar en la relación entre las cadenas hoteleras y los propietarios africanos: las cadenas usan plantillas generales para sus acuerdos de gestión y mantienen relaciones mutuamente beneficiosas con los propietarios en África y en todo el mundo, además de experimentar dificultades con algunos propietarios.

Las personas hacen negocios con personas, y durante la vigencia de un acuerdo de gestión esas personas pueden cambiar, resultando en relaciones mejores o peores con el tiempo.

Nairametrics: ¿Prefiere que las cadenas hoteleras internacionales dominen el paisaje africano o que prevalezcan las marcas locales/indígenas, y qué tan sostenibles son las marcas hoteleras de propiedad local?

Trevor Ward: No tengo preferencia. Cada proyecto debe evaluarse por sus propios méritos, considerando los deseos del propietario y los beneficios que aporta una marca internacional o local. En algunos casos, no se necesita ninguna marca.

Básicamente, una marca existe para atraer negocios, mediante el reconocimiento del nombre y sus canales de distribución (en línea, redes sociales, programas de fidelidad, etc.), pero la operación real del hotel la llevan a cabo personas en el terreno, no una oficina central en otro continente.

Un hotel que opera en un mercado con mayoría de visitantes internacionales y con competidores de marca internacional puede beneficiarse (pero no siempre) de una marca internacional, pero eso no significa que un hotel sin marca no pueda tener éxito en ese mercado.

Por ejemplo, en Lagos, donde los dos hoteles más grandes, el Eko Hotel y el Lagos Continental, no tienen marca internacional (ambos solían tenerla y ahora no), y aún así son muy exitosos, junto a muchos otros. De hecho, en Lagos hoy en día, solo 17 hoteles (de varios cientos) tienen una marca internacional o regional (africana).

Solo hay unas pocas marcas africanas activas en África Occidental: Azalaï, Bon, Mangalis y Onomo. Todas están creciendo, excepto Bon. Las otras empezaron como operadores propietarios, y por eso su crecimiento fue lento; ahora están adoptando la estrategia de activos ligeros (el propietario invierte, la cadena hotelera no), que es el modelo de negocio de casi todas las demás marcas.

Son los propietarios quienes prefieren trabajar con marcas hoteleras internacionales. He intentado introducir otras (incluidas las mencionadas arriba), pero no resuenan tanto como las marcas estadounidenses y europeas y, en términos de distribución internacional (cuando eso es un requisito), las marcas locales simplemente no pueden competir. Pero seguiré intentándolo.

Nairametrics: Si África quiere pasar de ‘alto potencial’ a un sector de hospitalidad rentable de manera constante, ¿qué cambios deben ocurrir no solo en las estructuras de inversión y políticas, sino también en el desarrollo del liderazgo y la profesionalización de la fuerza laboral?

Trevor Ward: Hay muchos hoteles y resorts en África (con y sin marca) que son de primera clase, ganadores de premios globales por lo que ofrecen, y que operan de manera constante y rentable. No debemos pintar un cuadro de subrendimiento, porque no es así. Claro, hay problemas en algunos hoteles africanos, pero ¿dónde en el mundo no hay problemas?

Me alojé en un hotel de 4 estrellas con marca internacional en una gran ciudad de EE. UU., la experiencia fue terrible, con personal casi insolente y mantenimiento deficiente. La gente me habla de los estándares de servicio en Asia, como si todo allí fuera perfecto; solo hay que entrar en TripAdvisor y leer las malas reseñas de algunos hoteles en Bangkok.

Existen problemas de liderazgo y capacitación en algunos países africanos — de nuevo, ¿dónde en el mundo no hay tales problemas? Mi experiencia en hoteles africanos es que las actitudes deben cambiar. Dicen que el pez huele por la cabeza; mientras algunos propietarios ven a su personal como un gasto necesario pero costoso (y además pagan mal a quienes contratan), y un obstáculo para la rentabilidad, otros entienden que el personal es el principio y el fin de la experiencia de hospitalidad, y clave para la rentabilidad.

Nairametrics: Los estudios de viabilidad a menudo se centran en la demanda, tarifas y retornos. En su opinión, ¿se consideran suficientemente los costos laborales, la productividad y la disponibilidad de talento en las decisiones previas al desarrollo en África?

Trevor Ward: Sin duda, es una consideración, porque para proyectar los retornos financieros también debemos proyectar los costos operativos, siendo los principales la energía y la nómina. Pero al analizar los retornos de inversión para un propietario, los costos de nómina son solo una de las muchas variables.

De hecho, damos más peso al costo de desarrollo de un hotel en Nigeria, que es alto, más de lo que muchos desarrolladores aprecian, y eso remite al inicio de esta discusión.

Tres restaurantes, cuatro piscinas y un gran spa pueden ser lo que el propietario desea, pero ¿los quiere el mercado? ¿Generarán ingresos (y cubrirán sus costos operativos)? ¿Cuánto costarán construirlos? Todo eso forma parte de la investigación y análisis que realizamos en W Hospitality Group para nuestros clientes.

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