Comment Robert Workman a transformé Distribution NOW en une puissance énergétique grâce à un leadership stratégique

Lorsque Distribution NOW Inc (DNOW) a été séparée de National-Oilwell Varco en 2014, peu d’observateurs extérieurs comprenaient la véritable valeur stratégique de cette opération. Mais Robert Workman, le PDG de l’entreprise, avait une vision claire. Plutôt que de voir cette séparation comme un désavantage, Workman l’a perçue comme une opportunité d’accélérer la croissance et de réaliser des acquisitions avec une agilité sans précédent. Son leadership durant cette période—notamment lors de la brutalité du ralentissement énergétique de 2015-2016—a démontré pourquoi il est devenu l’une des figures les plus respectées du secteur de la distribution énergétique.

L’Avantage Stratégique de l’Indépendance

Pendant des décennies, Workman faisait partie de l’équipe de direction de National-Oilwell Varco, observant comment la gestion prenait des décisions d’allocation de capital dans plusieurs divisions. Chez NOV, les segments de fabrication généraient des marges EBITDA substantielles par rapport aux opérations de distribution. Lorsque des flux de trésorerie provenaient de l’activité de distribution, la direction de l’entreprise les déployait dans des activités de fabrication à plus forte marge ou dans des divisions d’équipements de forage, limitant ainsi la réinjection dans la distribution.

Après la scission de 2014, cette dynamique a changé radicalement. « Maintenant, nous contrôlons notre propre destin », expliquait Workman au Motley Fool. Pour la première fois, DNOW pouvait conserver ses flux de trésorerie et les réinvestir dans la croissance organique et les acquisitions stratégiques sans rivaliser pour le capital avec d’autres divisions. Workman a amené toute son équipe de gestion principale—y compris le CFO Dan Molinaro et le conseiller juridique Raymond Chang—assurant ainsi la continuité tout en établissant DNOW comme un acteur indépendant.

Cette stratégie de capital ciblée est devenue la caractéristique définissante de Workman. Plutôt que de poursuivre chaque opportunité d’acquisition sur un marché en effervescence, lui et son équipe ont maintenu une discipline stricte autour de l’évaluation, en ciblant des opérations alignées sur trois vecteurs de croissance spécifiques : l’expansion géographique hors d’Amérique du Nord et du Canada, l’élargissement de la gamme de produits (notamment dans la levée artificielle, l’actionnement électrique et les systèmes de pompage), et une pénétration plus profonde des marchés midstream et downstream.

Le Manuel M&A et l’Intégration Accélérée

Workman n’a pas inventé la stratégie d’acquisition à partir de zéro. Il a importé le manuel M&A éprouvé de NOV—des décennies d’expérience dans la sélection, l’évaluation et l’intégration d’entreprises. Mais DNOW l’a amélioré. Alors que NOV s’appuyait sur des milliers de feuilles Excel pour gérer les listes de contrôle d’intégration, l’équipe de Workman a automatisé tout le processus avec des logiciels.

« Dès le premier jour, toutes les équipes ont accès aux mêmes données », a noté Workman. Cela a éliminé les demandes redondantes qui inondent généralement les entreprises acquises lors de l’intégration, accélérant ainsi le processus tout en maintenant la qualité.

Cette approche a porté ses fruits. Mi-2015, DNOW avait réalisé neuf acquisitions, avec des opérations majeures chez Challenger Industries (un spécialiste du midstream) et Odessa Pumps and Equipment (un fabricant de systèmes de pompage sur mesure). Il ne s’agissait pas d’acquisitions aléatoires ; elles comblaient des lacunes en capacités identifiées. Odessa apportait une expertise dans la conception et la fabrication de systèmes de déplacement de fluides sur mesure—des capacités que DNOW manquait dans le bassin de l’Eagle Ford et du Permian.

Naviguer dans la Pire Crise Énergétique de l’Histoire Moderne

Lorsque les prix du pétrole se sont effondrés de 60 % entre 2014 et 2015, l’industrie de l’énergie a été confrontée à des défis sans précédent. Pourtant, le calme de Workman est resté intact. Il avait vécu le krach pétrolier des années 1980 en West Texas et traversé de nombreux cycles depuis. Mais cette crise était différente.

« Cette baisse est pire que tout ce que j’ai connu de mon vivant », confiait Workman au Motley Fool. « Nous sommes tombés plus vite qu’en 2009, et la rapidité de la chute est la pire de ma carrière. »

La gravité de la situation provenait d’un changement révolutionnaire dans la gestion du capital par les opérateurs. Historiquement, les coûts de forage dominaient l’économie du développement des puits. En 2015, cela avait changé—les coûts de complétion et de fracturation représentaient désormais la plus grande part de la rentabilité d’un puits. Les opérateurs ont répondu en forant des puits sans les compléter, en conservant essentiellement des puits non terminés pour les compléter lorsque les prix se redresseraient.

Cette dynamique a créé à la fois des défis et des opportunités pour DNOW. Les entreprises de distribution ressentent d’abord la crise et se redressent en premier—elles n’ont pas de retard pour amortir la chute initiale. Lorsqu’un forage s’arrête, les commandes cessent immédiatement. Mais lorsque les rigs redémarrent, la demande explose rapidement. Lors d’une brève hausse du prix du pétrole à 60 $ le baril à la mi-2015, une douzaine de rigs ont repris du service dans le Permian, chacun nécessitant pour 30 000 à 40 000 dollars de pièces en 24 heures—environ six semaines de consommation normale comprimées en une seule journée.

Workman a compris que le modèle de distribution de DNOW le rendait particulièrement vulnérable lors des ralentissements, mais aussi parfaitement positionné pour capter la reprise rapide. La plupart des concurrents ne pouvaient pas gérer des cycles sévères et compressés. DNOW pouvait, et cet avantage concurrentiel renforçait la confiance stratégique de Workman.

Construire la Rentabilité par l’Excellence Opérationnelle

Au-delà des fusions et acquisitions, la stratégie de Workman s’est concentrée sur l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et la gestion du fonds de roulement. DNOW s’était fixé un objectif ambitieux d’atteindre une marge EBITDA de 8 %—objectif atteint avant les grandes acquisitions de 2014. La question était de savoir si une organisation plus grande et plus complexe pouvait reproduire cette marge.

Workman croyait que oui, à condition que l’intégration se fasse proprement et que la duplication des coûts généraux soit éliminée. La crise de 2015-2016, contre toute attente, a accéléré cet objectif. La réduction des dépenses qui aurait été difficile en marché chaud s’est faite plus naturellement lors d’un ralentissement. DNOW a réduit ses coûts plus agressivement que prévu, se rapprochant de la cible de 8 % même si les revenus se contractaient.

Workman a également souligné trois autres indicateurs clés pour les investisseurs :

Croissance organique : Au-delà de la croissance du chiffre d’affaires (qui peut être liée à des acquisitions), DNOW suivait le chiffre d’affaires par rig sans acquisitions. « Dès que nous devons acheter la croissance du chiffre d’affaires, on a un problème », déclarait Workman franchement.

Gestion du P&L : Quel que soit le marché, l’entreprise se concentrait sur l’amélioration de tous les ratios de rentabilité—marges EBITDA, résultat net, retour sur capital.

Discipline du fonds de roulement : « Le plus grand risque de cette entreprise, c’est le fonds de roulement », soulignait Workman. La distribution nécessite peu de capital fixe mais un investissement important dans les créances et l’inventaire. La gestion du fonds de roulement en pourcentage du chiffre d’affaires était essentielle à la rentabilité.

La Philosophie de Leadership de Robert Workman et sa Vision du Marché

Ce qui distinguait le leadership de Workman allait au-delà de l’excellence opérationnelle. Il s’inspirait d’experts en développement organisationnel comme Patrick Lencioni et Jim Collins, menant des exercices trimestriels de développement du leadership avec son équipe de gestion. Il réfléchissait aussi profondément à ses 15 années chez NOV, où il avait observé de première main comment les équipes de direction naviguaient dans l’allocation de capital et les cycles de marché.

La vision de Workman pour l’industrie de l’énergie s’est révélée prophétique. Il croyait que les États-Unis étaient devenus le nouveau producteur pivot, supplantant le rôle traditionnel de l’OPEP. Contrairement aux producteurs de l’OPEP qui nécessitent des années pour relancer de grands projets, les opérateurs terrestres américains pouvaient mobiliser rigs et activités de forage en quelques semaines. Ce cycle de réponse plus court produirait des cycles de marché plus fréquents et compressés—des défis pour la plupart des concurrents mais des opportunités pour un opérateur discipliné comme DNOW.

Pour les marchés internationaux, Workman a reconnu une dynamique différente. Les compagnies pétrolières nationales privilégient souvent les programmes sociaux et ne peuvent pas répondre aussi rapidement aux signaux de prix. Les projets offshore nécessitent des années pour redémarrer. Ces différences structurelles signifient que les marchés internationaux seront en retard par rapport à la reprise américaine, une réalité qui a façonné la stratégie géographique de DNOW.

La Mesure de la Valeur Stratégique

La valeur de Robert Workman dépasse les métriques classiques de CEO. Sa capacité à naviguer entre deux phases distinctes—transformer DNOW en une puissance indépendante lors d’un marché chaud, puis faire preuve de discipline opérationnelle et stratégique lors d’une crise sans précédent—montre pourquoi les investisseurs institutionnels et leurs pairs dans l’industrie le considèrent comme un leader transformationnel. Son approche disciplinée de l’allocation de capital, sa volonté de passer à côté d’acquisitions non alignées avec la stratégie, et sa confiance dans la position concurrentielle de DNOW ont défini le leadership dans un environnement difficile. Cette clarté stratégique et cette excellence dans l’exécution sont la véritable mesure de son impact sur la trajectoire de Distribution NOW et la création de valeur pour les actionnaires.