Les stations balnéaires et les accords de franchise stimulent le pipeline hôtelier en Afrique – Trevor Ward

L’industrie de l’hôtellerie et des loisirs en Afrique est en plein essor, avec le développement de resorts et des accords de franchise qui dynamisent un marché hôtelier en pleine croissance sur le continent.

Au Nigeria et au-delà, les groupes hôteliers internationaux s’étendent, tandis que les investisseurs locaux naviguent dans des pipelines de développement complexes et font face à des défis opérationnels.

Dans une interview exclusive avec Nairametrics, Trevor Ward, principal chez W Hospitality Group, partage ses insights sur le pipeline hôtelier 2026, en mettant en avant les zones de croissance clés, les tendances d’investissement et le rôle croissant des accords de franchise dans l’avenir du secteur.

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Lors de l’entretien, il a évoqué l’évolution du paysage hôtelier en Afrique, les défis et opportunités pour les investisseurs et exploitants, ainsi que les tendances qui façonnent le développement et la gestion hôtelière sur le continent aujourd’hui.

Nairametrics : Votre organisation a récemment publié le rapport sur le pipeline de développement hôtelier en Afrique. Quelles tendances avez-vous observées ?

Trevor Ward : Une tendance qui ressort vraiment est la croissance du nombre de resorts ouvrant en Afrique, représentant environ 50 % des nouvelles ouvertures hôtelières sur tout le continent l’année dernière. Mieux encore, le nombre de resorts dans les pipelines de développement des chaînes a augmenté, passant de 170 projets l’an dernier à plus de 220 cette année.

Une autre tendance positive est l’augmentation des accords de franchise entre chaînes hôtelières et propriétaires. Cette année, 146 accords de franchise figurent dans le pipeline de développement, soit une hausse de 35 % par rapport à l’an dernier, représentant près de 22 % du pipeline total (contre 18,7 %).

Pour clarifier, dans un accord de gestion, la chaîne hôtelière assume la responsabilité totale de l’exploitation et du marketing de l’hôtel, générant des profits pour le propriétaire. En revanche, dans un accord de franchise, la chaîne fournit la marque et soutient la génération de revenus, mais la gestion quotidienne reste la responsabilité du propriétaire. Bien que le modèle de franchise soit courant en Europe et aux États-Unis, il reste encore peu répandu en Afrique.

D’autre part, il y a une inquiétude concernant le fait que le pipeline inclut très peu d’hôtels économiques et de milieu de gamme (2 à 3 étoiles). Le développement est fortement orienté vers les hôtels 5 étoiles et de luxe. Avec l’augmentation du voyage intérieur et régional, il existe une opportunité claire pour davantage d’options de milieu de gamme, mais les chaînes ont du mal à trouver des propriétaires prêts à développer dans ce segment.

Une grande partie de cet espace est occupée par des hôtels locaux, qui souffrent souvent de défauts de conception, de mauvaises constructions et de standards opérationnels faibles. Si les marques internationales et régionales peuvent améliorer la qualité, tous les établissements existants ne peuvent pas être sauvés — ce qui soulève la question de la durée pendant laquelle le marché tolérera cette lacune.

Nairametrics : Fort de vos décennies de conseil auprès d’investisseurs hôteliers en Afrique, selon vous, quel est l’aspect le plus mal compris du développement hôtelier sur le continent — et pourquoi cette méconnaissance persiste-t-elle ?

Trevor Ward : Cela doit être le manque de compréhension de la complexité de la conception, du financement et de la construction hôtelière, du moins par rapport à d’autres types de bâtiments dans lesquels le propriétaire a pu être impliqué.

Ce qui aggrave la situation, c’est l’attitude selon laquelle, face aux obstacles — qui sont toujours présents — il faut couper les coins pour avancer, ce qui ne peut qu’engendrer des problèmes plus graves par la suite.

Les hôtels sont difficiles à construire et à exploiter — malgré ce que pensent de nombreux propriétaires et architectes, ils NE SONT PAS de grandes maisons ! Juste parce que « mon architecte a fait un excellent travail pour construire ma nouvelle maison dans le village » ne signifie pas qu’il est qualifié pour concevoir un hôtel de luxe de 250 chambres à Lagos.

Je regarde actuellement un projet où l’architecte ne connaît que ce qu’il a expérimenté en tant que client, c’est-à-dire les espaces publics et les chambres, donc les plans comportent beaucoup de restaurants, bars, discothèque, casino, etc., avec peu d’espaces de soutien (que l’on appelle back of house, ou parfois cœur de maison, un terme qui souligne leur importance) pour faire fonctionner le tout.

Il n’a aucune idée de comment fonctionne le service en chambre, de la taille nécessaire des cuisines, de la façon dont le camion de déchets atteint l’arrière de l’hôtel sans heurter les limousines des invités.

Je travaille avec une chaîne internationale qui insiste pour que les propriétaires, partout, engagent 12 consultants différents pour que chaque conception respecte leurs standards de marque, et recommande 14 autres selon le projet.

« Je n’ai pas besoin de tous ces consultants, je peux le faire beaucoup moins cher sans eux, je connais tout sur les hôtels parce que j’y ai séjourné partout dans le monde, je vais convaincre la chaîne XYZ de faire à ma façon. »

C’est une façon d’aborder le développement hôtelier — mais il y a aussi la bonne façon.

Nairametrics : De nombreux projets hôteliers en Afrique rencontrent des difficultés après l’ouverture. Selon votre expérience, où les développeurs se trompent-ils le plus souvent (concept, localisation, structure de financement, ou choix de l’exploitant) ?

Trevor Ward : Je ne suis pas tout à fait d’accord avec cette affirmation, selon laquelle beaucoup de projets hôteliers en Afrique rencontrent des difficultés après ouverture — je pense qu’il s’agit d’une minorité, souvent des hôtels mal situés, avec des attentes irréalistes sur le prix que les gens sont prêts à payer, avec trop de dettes, et un personnel et une gestion non formés — la liste est longue.

Pendant de nombreuses années, le marché nigérian a été assez indulgent avec les propriétaires qui se sont trompés, tolérant la médiocrité, peut-être faute d’alternative, mais avec la concurrence qui s’intensifie dans tout le pays, je vois cela changer.

Nairametrics : Les chaînes hôtelières internationales se développent rapidement en Afrique. Pensez-vous que les standards de marque s’alignent bien avec la réalité du marché local, et où voyez-vous des frictions entre marques mondiales et propriétaires africains ?

Trevor Ward : Oui, les chaînes internationales signent de plus en plus de nouveaux contrats en Afrique. Notre recherche montre que le pipeline de développement a augmenté de 12 % par rapport à l’année dernière (données de 53 chaînes hôtelières internationales et régionales en janvier 2026).

Je constate très peu de décalage entre standards de marque et réalités du marché local. En fait, mon expérience montre que les chaînes hôtelières reconnaissent que, par exemple, il faut davantage d’espaces pour le personnel (cantine, vestiaires, etc.), des espaces de stockage froid et des cuisines pour différentes cuisines, et que leurs standards exigent que ces espaces supplémentaires soient fournis pour que l’hôtel fonctionne efficacement.

Je ne dis pas que les standards de marque sont toujours adaptés — par exemple, insister sur un centre spa et bien-être de grande taille dans une ville secondaire, simplement parce que le manuel de la marque le recommande, doit faire l’objet d’une discussion entre le propriétaire et la marque. Peut-être que cette marque n’est pas adaptée à cet emplacement ?

Les accords de gestion hôtelière sont des engagements à long terme (souvent 20 ans ou plus), il est donc essentiel que le propriétaire, qui n’a souvent jamais fait cela auparavant, comprenne parfaitement (et accepte, en le signant) ce dans quoi il s’engage, en détail, dans le contrat. Cela implique souvent de faire appel à un conseiller expert qui comprend mieux les implications de chaque clause, et peut mieux identifier les implications financières et autres de l’engagement d’un opérateur international (ou local).

Et il faut noter qu’il n’y a rien d’inhabituel dans la relation entre chaînes hôtelières et propriétaires africains — les chaînes utilisent des modèles génériques pour leurs accords de gestion, et entretiennent des relations mutuellement bénéfiques avec les propriétaires en Afrique et dans le monde, tout en rencontrant parfois des difficultés.

Les gens font des affaires avec des gens, et au fil du temps, ces relations peuvent évoluer, devenant meilleures ou moins bonnes.

Nairametrics : Préférez-vous voir des chaînes hôtelières internationales dominer le paysage africain ou privilégiez-vous les marques locales/indigènes, et dans quelle mesure ces dernières sont-elles durables ?

Trevor Ward : Je n’ai pas de préférence ! Chaque projet doit être évalué selon ses mérites, en tenant compte des souhaits du propriétaire et des avantages qu’une marque internationale ou locale peut apporter. Parfois, aucune marque n’est nécessaire.

Une marque sert essentiellement à attirer des clients, par la reconnaissance du nom et ses canaux de distribution (en ligne, réseaux sociaux, programmes de fidélité, etc.), mais l’exploitation réelle de l’hôtel repose sur des personnes sur place, pas sur un siège social à l’autre bout du monde.

Un hôtel opérant dans un marché principalement fréquenté par des visiteurs internationaux et avec des concurrents de marques internationales peut (mais pas toujours) bénéficier d’une marque internationale — mais cela ne veut pas dire qu’un hôtel sans marque ne peut pas réussir dans ce marché.

Prenons Lagos par exemple : où les deux plus grands hôtels, Eko Hotel et Lagos Continental, n’ont pas de marque internationale (ils en avaient une, puis ont été débranded), mais ils sont très performants, tout comme de nombreux autres. En fait, aujourd’hui, à Lagos, seuls 17 hôtels (sur plusieurs centaines) ont une marque internationale ou régionale (africaine).

Il existe très peu de marques africaines actives en Afrique de l’Ouest. Il y en a quatre : Azalaï, Bon, Mangalis et Onomo. Toutes connaissent une croissance, sauf Bon. Les autres ont commencé comme propriétaires-exploitants, leur croissance étant lente ; elles adoptent maintenant une stratégie asset-light (le propriétaire investit, la chaîne ne le fait pas), qui est le modèle économique de presque toutes les autres marques.

Ce sont les propriétaires qui préfèrent travailler avec des marques hôtelières internationales. J’ai essayé d’en faire connaître d’autres (y compris celles mentionnées ci-dessus), mais elles ne résonnent pas autant que les marques américaines ou européennes, et en termes de distribution internationale (là où c’est requis), les marques locales ne peuvent tout simplement pas rivaliser. Mais je continuerai d’essayer !

Nairametrics : Si l’Afrique doit passer du « potentiel élevé » à un secteur hôtelier constamment rentable, quels changements doivent intervenir, non seulement dans les structures d’investissement et la politique, mais aussi dans le développement du leadership et le professionnalisme de la main-d’œuvre ?

Trevor Ward : Il y a beaucoup, beaucoup d’hôtels et de resorts en Afrique (marqués ou non) qui sont de classe mondiale, remportant des prix internationaux pour ce qu’ils offrent, et ce, de manière constante et rentable. Il ne faut pas peindre un tableau de sous-performance, car ce n’est tout simplement pas vrai. Bien sûr, il y a des problèmes dans certains hôtels africains, mais où dans le monde n’y en a-t-il pas ?

J’ai séjourné dans un hôtel 4 étoiles internationalement reconnu dans une grande ville américaine, l’expérience était horrible, avec un personnel presque insolent et une maintenance médiocre. On me parle des standards de service exceptionnels en Asie, comme si tout allait parfaitement — mais il suffit d’aller sur TripAdvisor pour voir les mauvaises critiques de certains hôtels à Bangkok.

Il existe des problèmes de leadership et de formation des compétences dans certains pays africains — encore une fois, où dans le monde n’y en a-t-il pas ? Mon expérience des hôtels africains montre que les attitudes doivent changer. On dit que le poisson pourrit par la tête — certains propriétaires voient leur personnel comme une dépense nécessaire mais coûteuse (tout en sous-payant ceux qu’ils embauchent), et un obstacle à la rentabilité, d’autres comprennent que le personnel est le début et la fin de l’expérience hôtelière, et qu’il est clé pour la rentabilité.

Nairametrics : Les études de faisabilité se concentrent souvent sur la demande, les tarifs et les retours. À votre avis, les coûts de main-d’œuvre, la productivité et la disponibilité des talents sont-ils suffisamment pris en compte lors des décisions préalables au développement en Afrique ?

Trevor Ward : C’est certainement une considération, car pour projeter les retours financiers, il faut aussi estimer les coûts opérationnels, principalement l’énergie et la masse salariale. Mais lorsqu’on évalue le retour sur investissement d’un hôtel proposé, les coûts de personnel ne sont qu’une des nombreuses variables dans notre analyse.

En réalité, nous accordons plus d’importance au coût de développement d’un hôtel au Nigeria, qui est élevé, plus que ce que beaucoup de développeurs réalisent, ce qui remonte au début de cette discussion !

Trois restaurants, quatre piscines et un grand spa peuvent être ce que souhaite le propriétaire, mais le marché en veut-il vraiment ? Généreront-ils des revenus (et couvriront-ils leurs coûts d’exploitation) ? Combien coûteront-ils à construire ? Tout cela fait partie des recherches et analyses que nous menons chez W Hospitality Group pour nos clients.