Bagaimana Robert Workman Membangun Distribution NOW Menjadi Kekaisaran Energi Melalui Kepemimpinan Strategis

Ketika Distribution NOW Inc (DNOW) spin-off dari National-Oilwell Varco pada tahun 2014, sedikit pengamat luar yang memahami nilai strategis sejati dari langkah tersebut. Tetapi Robert Workman, CEO perusahaan, memiliki visi yang jelas. Alih-alih melihat pemisahan ini sebagai kerugian, Workman menganggapnya sebagai peluang untuk mempercepat pertumbuhan dan melakukan akuisisi dengan kelincahan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Kepemimpinannya selama periode ini—terutama melalui penurunan energi yang brutal pada 2015-2016—menunjukkan mengapa dia menjadi salah satu tokoh paling dihormati di sektor distribusi energi.

Keunggulan Strategis dari Kemerdekaan

Selama beberapa dekade, Workman adalah bagian dari tim kepemimpinan National-Oilwell Varco, menyaksikan bagaimana manajemen membuat keputusan alokasi modal di berbagai divisi. Di NOV, segmen manufaktur menghasilkan margin EBITDA yang substansial dibandingkan operasi distribusi. Ketika kas mengalir dari bisnis distribusi, manajemen perusahaan akan menggunakannya untuk bisnis manufaktur dengan margin lebih tinggi atau divisi peralatan pengeboran, membatasi reinvestasi di distribusi.

Setelah spin-off 2014, dinamika ini berubah secara drastis. “Sekarang kami mengendalikan takdir kami sendiri,” jelas Workman kepada Motley Fool. Untuk pertama kalinya, DNOW bisa mempertahankan arus kasnya dan menggunakannya kembali untuk pertumbuhan organik dan akuisisi strategis tanpa bersaing untuk modal dengan divisi lain. Workman membawa seluruh tim manajemen inti—termasuk CFO Dan Molinaro dan General Counsel Raymond Chang—untuk memastikan kontinuitas sekaligus menegaskan posisi DNOW sebagai pemain independen.

Strategi alokasi modal yang fokus ini menjadi ciri khas utama Workman. Alih-alih mengejar setiap peluang akuisisi di pasar yang sedang panas, dia dan timnya menerapkan disiplin ketat terhadap penilaian, menargetkan kesepakatan yang sesuai dengan tiga vektor pertumbuhan spesifik: ekspansi geografis di luar Amerika Utara dan Kanada, perluasan lini produk (terutama dalam artificial lift, aktuasi listrik, dan sistem pompa), serta penetrasi yang lebih dalam ke pasar midstream dan downstream.

Buku Panduan M&A dan Integrasi yang Dipercepat

Workman tidak menciptakan strategi akuisisi dari nol. Dia mengimpor buku panduan M&A NOV yang terbukti—puluhan tahun pengalaman dalam menargetkan, menilai, dan mengintegrasikan perusahaan. Tetapi DNOW melakukan perbaikan. Sementara NOV bergantung pada ribuan spreadsheet Excel untuk mengelola daftar periksa integrasi, tim Workman mengotomatisasi seluruh proses dengan perangkat lunak.

“Pada hari pertama, semua tim memiliki akses ke data yang sama,” kata Workman. Ini menghilangkan permintaan berulang yang biasanya membanjiri perusahaan yang diakuisisi selama proses integrasi, mempercepat proses sambil menjaga kualitas.

Pendekatan ini membuahkan hasil. Pada pertengahan 2015, DNOW telah menyelesaikan sembilan akuisisi, dengan kesepakatan besar di Challenger Industries (spesialis midstream) dan Odessa Pumps and Equipment (pembuat sistem pompa kustom). Ini bukan akuisisi acak; mereka mengisi kekurangan kemampuan yang telah diidentifikasi. Odessa membawa keahlian dalam merancang dan memproduksi sistem perpindahan fluida kustom—kemampuan yang kurang dimiliki DNOW di cekungan Eagle Ford dan Permian.

Menavigasi Penurunan Energi Terburuk dalam Sejarah Modern

Ketika harga minyak anjlok 60% antara 2014 dan 2015, industri energi menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Namun sikap Workman tetap tenang. Dia telah melewati kejatuhan minyak di West Texas pada 1980-an dan menghadapi berbagai siklus sejak saat itu. Tetapi penurunan ini berbeda.

“Penurunan ini lebih buruk dari siapa pun dalam hidup saya,” kata Workman kepada Motley Fool. “Kami turun lebih cepat daripada 2009, dan kecepatan penurunannya adalah yang terburuk dalam karier saya.”

Keparahan ini berasal dari perubahan revolusioner dalam cara operator mengelola modal. Secara historis, biaya pengeboran mendominasi ekonomi pengembangan sumur. Pada 2015, itu berubah—biaya penyelesaian dan fracking kini memegang porsi terbesar dari ekonomi sumur. Operator merespons dengan mengebor sumur tanpa menyelesaikannya, secara efektif menyimpan sumur yang belum selesai untuk diselesaikan saat harga pulih.

Dinamik ini menciptakan tantangan sekaligus peluang bagi DNOW. Perusahaan distribusi merasakan penurunan pertama dan pulih pertama—mereka tidak memiliki backlog untuk menahan penurunan awal. Ketika rig dihentikan, pesanan berhenti seketika. Tetapi saat rig dihidupkan kembali, permintaan melonjak dengan cepat. Selama lonjakan harga minyak singkat ke $60 per barel pada pertengahan 2015, selusin rig kembali beroperasi di Permian, masing-masing membutuhkan bagian senilai $30.000-$40.000 dalam waktu 24 jam—sekitar enam minggu konsumsi normal yang dipadatkan dalam satu hari.

Workman menyadari bahwa model distribusi DNOW membuatnya sangat rentan selama penurunan tetapi juga sangat siap untuk menangkap pemulihan yang cepat. Kebanyakan pesaing tidak mampu bertahan melalui siklus yang parah dan terkompresi. DNOW bisa, dan keunggulan kompetitif ini meningkatkan kepercayaan strategis Workman.

Membangun Profitabilitas Melalui Keunggulan Operasional

Selain M&A, strategi Workman berfokus pada peningkatan efisiensi operasional dan pengelolaan modal kerja. DNOW menetapkan target ambisius mencapai margin EBITDA 8%—yang dicapai sebelum akuisisi besar tahun 2014. Pertanyaannya, apakah organisasi yang lebih besar dan kompleks bisa meniru margin tersebut.

Workman percaya bisa, asalkan integrasi berjalan bersih dan duplikasi overhead dihilangkan. Penurunan selama 2015-2016, secara kontradiktif, mempercepat pencapaian target ini. Pengurangan biaya yang akan menjadi perjuangan keras di pasar yang panas justru lebih alami selama penurunan. DNOW mengurangi biaya lebih agresif dari yang diperkirakan, mendekati target 8% meskipun pendapatan menyusut.

Workman juga menekankan tiga metrik penting lainnya untuk investor:

Pertumbuhan organik: Selain pertumbuhan pendapatan utama (yang bisa didorong akuisisi), DNOW melacak pendapatan per rig tanpa akuisisi. “Begitu kita harus membeli pertumbuhan pendapatan, kita punya masalah,” tegas Workman.

Pengelolaan P&L: Terlepas dari kondisi pasar, perusahaan fokus meningkatkan semua rasio profitabilitas—margin EBITDA, laba bersih, pengembalian modal.

Disiplin modal kerja: “Risiko terbesar bisnis ini adalah modal kerja,” tegas Workman. Distribusi membutuhkan investasi minimal dalam aset tetap tetapi investasi besar dalam piutang dan persediaan. Mengelola modal kerja sebagai persentase dari pendapatan adalah kunci utama untuk profitabilitas.

Filosofi Kepemimpinan Robert Workman dan Visi Pasar

Yang membedakan kepemimpinan Workman melampaui keunggulan operasional. Dia terinspirasi dari pakar pengembangan organisasi seperti Patrick Lencioni dan Jim Collins, melakukan latihan pengembangan kepemimpinan kuartalan bersama tim manajemennya. Dia juga merenungkan secara mendalam 15 tahun di NOV, di mana dia menyaksikan langsung bagaimana tim kepemimpinan menavigasi alokasi modal dan siklus pasar.

Visi Workman terhadap industri energi sendiri terbukti tepat. Dia percaya AS telah menjadi produsen swing baru, menggantikan peran tradisional OPEC. Berbeda dengan produsen OPEC yang membutuhkan bertahun-tahun untuk memulai kembali proyek besar, operator darat AS dapat menggerakkan rig dan aktivitas pengeboran dalam minggu. Siklus respons yang lebih pendek ini akan menghasilkan siklus pasar yang lebih sering dan terkompresi—tantangan bagi sebagian besar pesaing tetapi peluang bagi operator disiplin seperti DNOW.

Untuk pasar internasional, Workman menyadari dinamika yang berbeda. Perusahaan minyak nasional sering memprioritaskan program sosial dan tidak mampu merespons secara gesit terhadap sinyal harga. Proyek lepas pantai membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dihidupkan kembali. Perbedaan struktural ini berarti pasar internasional akan tertinggal dari pemulihan AS, sebuah kenyataan yang membentuk strategi geografis DNOW.

Ukuran Nilai Strategis

Nilai Robert Workman melampaui metrik CEO biasa. Kemampuannya menavigasi dua fase yang berbeda—membangun DNOW menjadi kekuatan independen di pasar yang panas, lalu menunjukkan disiplin operasional dan strategis selama penurunan yang belum pernah terjadi—menunjukkan mengapa investor institusional dan rekan industri menganggapnya sebagai pemimpin transformasional. Pendekatan disiplin terhadap alokasi modal, kemauan untuk menolak akuisisi yang tidak sesuai strategi, dan kepercayaan diri terhadap posisi kompetitif DNOW mendefinisikan kepemimpinan dalam lingkungan yang menantang. Kejelasan strategis dan keunggulan eksekusi ini adalah ukuran sejati dari dampaknya terhadap trajektori Distribution NOW dan penciptaan nilai pemegang saham.