مؤسس ورئيس تنفيذي لمجموعة 新氧، جين شين: تحول التركيز الاستراتيجي نحو تحسين الكفاءة

في نوفمبر 2024، عندما أطلقت عيادة شباب يونغ يانغ الجديدة وقررت التحول من منصة الطب التجميلي عبر الإنترنت إلى سلسلة عيادات تجميل خفيفة، لم تكن التقييمات من قبل المجتمع ودية. قال البعض إننا تجاوزنا الحدود، وواجهنا شكوكًا حول “مظهرنا غير اللائق”، وتوقع آخرون أن فشلنا في إدارة الفروع لن ينجح. خلال العامين الماضيين، لم تتوقف الشكوك والنقاشات حول يونغ يانغ.

حتى الآن، افتتحنا 51 فرعًا، ويمكن القول إن هذا هو نقطة التحول لدينا.

الكثيرون يرون السرعة فقط، ويتجاهلون الثمن. يعني التوسع في الأصول الثقيلة أن التقارير المالية ستواجه ضغطًا، وأن هناك خسائر مرحلية. لو كان الأمر يقتصر على 50 فرعًا، لما اخترت ذلك، لكن هدفي منذ البداية كان أن أكون سلسلة من ألف فرع، لذلك يجب أن أكون “مجنون البنية التحتية”.

في العامين الماضيين، كانت كلمتنا المفتاحية واحدة: الحجم. في هيكل تكلفة صناعة التجميل الطبي، يمكن تقليل تكاليف التسويق والتكاليف الثابتة من خلال الحجم، لكن العامل الحقيقي الذي يحدد القدرة التنافسية على المدى الطويل هو سلسلة التوريد. مع زيادة عدد الفروع وتوسيع الحجم، زادت كمية المشتريات لدينا، وتعززت قدرتنا على التفاوض، مما ساعدنا على بناء نظام إمداد أكثر استقرارًا، وبدأ هيكل تكلفة المنتجات يتحسن.

الحجم يجلب ثقة العلامة التجارية وتوحيد الخدمة، وهو يغير أيضًا طرق جذب العملاء. تظهر بيانات الخط الأمامي للفروع أن حوالي 50% من المستخدمين الجدد يأتون من توصية العملاء القدامى، مما يوفر بشكل كبير تكاليف التسويق لدينا.

سألني مستثمرون سابقًا عما إذا كانت هذه النموذج يمكن أن ينجح فقط في المدن الأولى. لذلك، قمت بمقارنة بيانات تشغيل فروع المدن الأولى وغير الأولى بشكل منهجي. في النصف الثاني من العام الماضي، كانت الفروق في هيكل سعر العميل ورضا المستخدمين بين المدن ضئيلة جدًا. هذا عزز لدينا الاعتقاد: أن العامل الحاسم في نجاح أو فشل السلسلة ليس الاختلاف بين المدن والمناطق، بل قدرة الفروع على التوحيد القياسي وإدارة العمليات عبر المناطق.

عندما يتشكل التوازن الإيجابي بين الحجم وسلسلة التوريد وهيكل جذب العملاء، تظهر نقطة التحول. بالإضافة إلى 50 فرعًا، تجاوز حجم العلاج لدينا 110,000 وحدة، وهذان هما مؤشران مهمان جدًا لنقطة التحول. بحلول عام 2026، هدفنا المرحلي هو الحفاظ على وتيرة التوسع مع تحسين هامش الربح الإجمالي، وتحقيق ربحية مجمعة على مستوى الربع الواحد. هذا يعني أن استراتيجيتنا ستتحول من التوسع البحت إلى تحسين الكفاءة وإصلاح الهيكل.

نحن ندعو دائمًا إلى “حرية التجميل الطبي”. في رأيي، هذا ليس مجرد تعبير عن المشاعر، بل هو نتيجة حتمية لتطور هيكل الصناعة. مع تزايد إمدادات السوق من الموردين، يتجه السوق تدريجيًا من سوق البائعين إلى سوق المشترين. المؤسسات التي تتمتع بميزة الحجم والقدرة على التوحيد القياسي ستكتسب صوتًا أقوى، وستكون أكثر قدرة على خفض عتبة الاستهلاك.

بحلول عام 2026، سنعمل على تنويع هيكل المنتجات بشكل أكبر، مع إطلاق نسخ محسنة من الفئات الحالية؛ وتوسيع فريق الأطباء؛ وتكثيف شبكة الفروع بشكل مستمر. في الوقت نفسه، سنستكشف المزيد من التعاون مع حقوق الملكية الفكرية. عندما يتم بناء البنية التحتية بشكل كامل، سيكون الربح مجرد مسألة وقت.