Como Robert Workman Transformou a Distribution NOW em uma Potência Energética Através de Liderança Estratégica

Quando a Distribution NOW Inc (DNOW) se desmembrou da National-Oilwell Varco em 2014, poucos observadores externos compreenderam o verdadeiro valor estratégico do movimento. Mas Robert Workman, CEO da empresa, tinha uma visão clara. Em vez de ver a separação como uma desvantagem, Workman reconheceu-a como uma oportunidade para acelerar o crescimento e realizar aquisições com uma agilidade sem precedentes. A sua liderança durante este período—particularmente durante a brutal crise energética de 2015-2016—demonstrou por que ele se tornou uma das figuras mais respeitadas no setor de distribuição de energia.

A Vantagem Estratégica da Independência

Durante décadas, Workman fez parte da equipa de liderança da National-Oilwell Varco, observando como a gestão tomava decisões de alocação de capital em várias divisões. Na NOV, os segmentos de manufatura geravam margens EBITDA substanciais em comparação com as operações de distribuição. Quando entrava dinheiro na empresa a partir do negócio de distribuição, a gestão corporativa o destinava a negócios de manufatura de maior margem ou às divisões de equipamentos de perfuração, limitando o reinvestimento na distribuição.

Após o desmembramento em 2014, esta dinâmica mudou drasticamente. “Agora temos o controlo do nosso próprio destino”, explicou Workman ao Motley Fool. Pela primeira vez, a DNOW podia reter o seu fluxo de caixa e realocá-lo para crescimento orgânico e aquisições estratégicas sem competir por capital com outras divisões. Workman trouxe toda a sua equipa de gestão principal—incluindo o CFO Dan Molinaro e o Conselheiro Geral Raymond Chang—garantindo a continuidade enquanto estabelecia a DNOW como um ator independente.

Esta estratégia de capital focada tornou-se a característica definidora de Workman. Em vez de perseguir todas as oportunidades de aquisição num mercado em alta, ele e a sua equipa mantiveram uma disciplina rigorosa em relação à avaliação, direcionando negócios que se alinhavam com três vetores de crescimento específicos: expansão geográfica fora da América do Norte e Canadá, expansão da linha de produtos (particularmente em elevação artificial, atuação elétrica e sistemas de bombeamento), e uma penetração mais profunda nos mercados de midstream e downstream.

O Manual de Fusões e Aquisições e a Integração Acelerada

Workman não inventou a estratégia de aquisições do zero. Ele importou o manual de fusões e aquisições comprovado da NOV—décadas de experiência em identificar, avaliar e integrar empresas. Mas a DNOW aprimorou-o. Enquanto a NOV dependia de milhares de folhas de cálculo Excel para gerir listas de verificação de integração, a equipa de Workman automatizou todo o processo com software.

“Desde o primeiro dia, todas as equipas têm acesso aos mesmos dados”, observou Workman. Isto eliminou os pedidos redundantes que normalmente inundam as empresas adquiridas durante a integração, acelerando o processo enquanto mantinha a qualidade.

A abordagem deu frutos. Em meados de 2015, a DNOW tinha concluído nove aquisições, com negócios importantes na Challenger Industries (especialista em midstream) e Odessa Pumps and Equipment (fabricante de sistemas de bombeamento personalizados). Estas não foram aquisições aleatórias; preencheram lacunas de capacidade identificadas. Odessa trouxe expertise em desenhar e fabricar sistemas de movimentação de fluidos personalizados—capacidades que a DNOW não possuía nas bacias de Eagle Ford e Permian.

Navegando na Pior Crise Energética da História Moderna

Quando os preços do petróleo caíram 60% entre 2014 e 2015, a indústria de energia enfrentou desafios sem precedentes. Ainda assim, a postura de Workman permaneceu calma. Ele tinha vivido o colapso do petróleo nos anos 1980 no West Texas e enfrentado inúmeros ciclos desde então. Mas esta crise era diferente.

“Esta queda é pior do que qualquer outra na minha vida”, disse Workman ao Motley Fool. “Caímos mais rápido do que em 2009, e a intensidade da queda é a pior da minha carreira.”

A gravidade advinha de uma mudança revolucionária na forma como os operadores geriam o capital. Historicamente, os custos de perfuração dominavam a economia do desenvolvimento de poços. Em 2015, isso mudou—os custos de conclusão e fraturamento passaram a representar a maior parte da economia do poço. Os operadores responderam perfurando poços sem concluí-los, basicamente mantendo poços inacabados para concluir quando os preços se recuperassem.

Esta dinâmica criou tanto desafios como oportunidades para a DNOW. As empresas de distribuição sentem as crises primeiro e recuperam-se primeiro—não têm backlog para amortecer a queda inicial. Quando uma plataforma é encerrada, os pedidos param imediatamente. Mas quando as plataformas recomeçam, a procura aumenta rapidamente. Durante um breve pico de preços do petróleo para $60 por barril em meados de 2015, uma dúzia de plataformas voltou a trabalhar no Permian, cada uma requerendo entre $30.000 e $40.000 em peças dentro de 24 horas—aproximadamente seis semanas de consumo normal comprimidas num único dia.

Workman reconheceu que o modelo de distribuição da DNOW a tornava particularmente vulnerável durante crises, mas também a posicionava de forma única para captar uma recuperação rápida. A maioria dos concorrentes não consegue gerir ciclos severos e comprimidos. A DNOW podia, e essa vantagem competitiva alimentou a confiança estratégica de Workman.

Construir Rentabilidade Através da Excelência Operacional

Para além das fusões e aquisições, a estratégia de Workman centrou-se na melhoria da eficiência operacional e na gestão do capital de trabalho. A DNOW tinha definido uma meta ambiciosa de atingir margens EBITDA de 8%—alcançada antes das principais aquisições de 2014. A questão era se uma organização maior e mais complexa conseguiria replicar essa margem.

Workman acreditava que sim, desde que a integração fosse feita de forma limpa e a duplicação de overhead fosse eliminada. A crise de 2015-2016, paradoxalmente, acelerou esse objetivo. Reduções de despesas que teriam sido “uma luta” num mercado em alta aconteceram de forma mais natural durante uma crise. A DNOW reduziu despesas de forma mais agressiva do que o esperado, aproximando-se da meta de 8% mesmo com a contração das receitas.

Workman também destacou três outros indicadores críticos para os investidores:

Crescimento orgânico: Para além do crescimento de receita aparente (que poderia ser impulsionado por aquisições), a DNOW monitorava a receita por plataforma sem aquisições. “No momento em que temos que comprar crescimento de receita, temos um problema”, afirmou Workman de forma direta.

Gestão do P&L: Independentemente das condições de mercado, a empresa focava na melhoria de todos os rácios de rentabilidade—margens EBITDA, lucro líquido, retorno sobre o capital.

Disciplina no capital de trabalho: “O maior risco deste negócio é o capital de trabalho”, enfatizou Workman. A distribuição requer um investimento mínimo em capital fixo, mas um investimento significativo em contas a receber e inventário. Gerir o capital de trabalho como percentagem da receita era fundamental para a rentabilidade.

Filosofia de Liderança de Robert Workman e Visão de Mercado

O que distingue a liderança de Workman vai além da excelência operacional. Ele inspira-se em especialistas em desenvolvimento organizacional como Patrick Lencioni e Jim Collins, realizando exercícios trimestrais de desenvolvimento de liderança com a sua equipa de gestão. Também refletiu profundamente sobre os seus 15 anos na NOV, onde observou de perto como as equipas de liderança navegavam na alocação de capital e nos ciclos de mercado.

A visão de Workman para a própria indústria de energia revelou-se premonitória. Ele acreditava que os EUA tinham-se tornado o novo produtor de swing, substituindo o papel tradicional da OPEP. Ao contrário dos produtores da OPEP, que levam anos a reiniciar grandes projetos, os operadores terrestres dos EUA podiam mobilizar plataformas e atividade de perfuração em semanas. Este ciclo de resposta mais curto produziria ciclos de mercado mais frequentes e comprimidos—desafios para a maioria dos concorrentes, mas oportunidades para um operador disciplinado como a DNOW.

Para os mercados internacionais, Workman reconheceu uma dinâmica diferente. As empresas petrolíferas nacionais muitas vezes priorizavam programas sociais e não podiam responder de forma ágil aos sinais de preço. Projetos offshore levavam anos a reiniciar. Estas diferenças estruturais significavam que os mercados internacionais atrasariam a recuperação dos EUA, uma realidade que moldou a estratégia geográfica da DNOW.

A Medida do Valor Estratégico

O valor de Robert Workman vai além das métricas típicas de CEO. A sua capacidade de navegar por duas fases distintas—construir a DNOW numa potência independente durante um mercado em alta, e depois demonstrar disciplina operacional e estratégica durante uma crise sem precedentes—mostrou por que investidores institucionais e pares do setor o consideram um líder transformacional. A sua abordagem disciplinada à alocação de capital, a disposição de passar por cima de aquisições que não se alinhavam com a estratégia, e a confiança na posição competitiva da DNOW definiram a liderança num ambiente desafiador. Essa clareza estratégica e a excelência na execução representam a verdadeira medida do seu impacto na trajetória da Distribution NOW e na criação de valor para os acionistas.