Resorts e contratos de franquia impulsionam o pipeline de hotéis na África – Trevor Ward

A indústria de hospitalidade e lazer na África está em crescimento, com desenvolvimentos de resorts e acordos de franquia impulsionando um mercado hoteleiro dinâmico em todo o continente.

Na Nigéria e além, grupos hoteleiros internacionais estão a expandir-se, enquanto investidores locais enfrentam pipelines de desenvolvimento complexos e desafios operacionais.

Em uma entrevista exclusiva à Nairametrics, Trevor Ward, Principal do W Hospitality Group, partilhou suas percepções sobre o pipeline de hotéis para 2026, destacando áreas de crescimento, padrões de investimento e o papel crescente dos acordos de franquia na formação do futuro do setor.

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Na conversa, ele abordou o panorama evolutivo da hospitalidade na África, os desafios e oportunidades enfrentados por investidores e operadores, e as tendências que moldam o desenvolvimento e a gestão de hotéis no continente atualmente.

Nairametrics: Sua organização lançou recentemente o relatório do pipeline de desenvolvimento de hotéis na África. Quais tendências vocês observaram?

Trevor Ward: Uma tendência que realmente se destaca é o crescimento no número de resorts abertos em toda a África, que representaram cerca de 50% das novas aberturas de hotéis no continente no ano passado. Ainda mais encorajador é o aumento de resorts nos pipelines de desenvolvimento das cadeias, que subiram de 170 projetos no ano passado para mais de 220 este ano.

Outra tendência positiva é o aumento de acordos de franquia entre cadeias hoteleiras e proprietários. Este ano, há 146 acordos de franquia no pipeline de desenvolvimento, um aumento de 35% em relação ao ano passado, agora representando quase 22% do pipeline total (contra 18,7%).

Para esclarecer, sob um acordo de gestão, a cadeia hoteleira assume total responsabilidade pela operação e marketing do hotel, gerando lucros para o proprietário. Em contraste, sob um acordo de franquia, a cadeia fornece a marca e apoia a geração de receita, mas as operações diárias permanecem sob responsabilidade do proprietário. Embora o modelo de franquia seja comum na Europa e nos EUA, ainda é menos difundido na África.

Por outro lado, há uma preocupação de que o pipeline inclua poucos hotéis econômicos e de médio padrão (de 2 a 3 estrelas). O foco de desenvolvimento está fortemente direcionado para hotéis de 5 estrelas e de luxo. Com o aumento do turismo doméstico e regional, há uma oportunidade clara para mais opções de médio padrão, mas as cadeias estão lutando para encontrar proprietários dispostos a desenvolver nesse segmento.

Muito desse espaço permanece ocupado por hotéis locais, que frequentemente sofrem de falhas de design, construção precária e padrões operacionais fracos. Embora marcas internacionais e regionais possam elevar a qualidade, nem todas as propriedades existentes podem ser recuperadas—levando à questão de quanto tempo o mercado tolerará essa lacuna.

Nairametrics: Com base em suas décadas de aconselhamento a investidores hoteleiros na África, qual você acredita ser o aspecto mais mal compreendido do desenvolvimento hoteleiro no continente – e por que essa má compreensão persiste?

Trevor Ward: Isso certamente é a falta de compreensão sobre o quão complexos são o design, o financiamento e a construção de hotéis, pelo menos em comparação com outros tipos de edifícios nos quais o proprietário possa ter participado.

Somado a isso, há a atitude de que, ao encontrar obstáculos – o que sempre acontece – a melhor estratégia é cortar custos, o que só leva a problemas maiores no futuro.

Construir e operar hotéis é complicado – apesar do que muitos proprietários e arquitetos pensam, eles NÃO são casas grandes! Só porque “meu arquiteto fez um ótimo trabalho construindo minha nova casa na aldeia” NÃO qualifica esse arquiteto para projetar um hotel de luxo com 250 quartos em Lagos.

Estou analisando um projeto atualmente, onde o arquiteto conhece apenas o que experimentou como hóspede, ou seja, as áreas públicas e os quartos, então os planos incluem muitos restaurantes, bares, uma discoteca, um cassino, etc., com poucas áreas de suporte (que chamamos de back of house, ou às vezes heart of house, uma expressão que enfatiza sua importância) para fazê-los funcionar.

Sem compreensão de como funciona o serviço de quarto, de quão grandes precisam ser as cozinhas, de como o caminhão de lixo chega à parte de trás do hotel sem colidir com as limousines dos hóspedes.

Trabalho com uma cadeia internacional que insiste que os proprietários, em qualquer lugar, contratem 12 consultores diferentes para que qualquer projeto atenda aos padrões da marca, além de sugerir outros 14 que podem ser necessários, dependendo do projeto específico.

“Não preciso de todos esses consultores, posso fazer muito mais barato sem eles, sei tudo sobre hotéis porque já me hospedei em muitos ao redor do mundo, vou convencer a cadeia XYZ a fazer do meu jeito.”

Bem, essa é uma forma de conduzir o desenvolvimento de hotéis – e há a maneira certa.

Nairametrics: Muitos projetos hoteleiros na África enfrentam dificuldades após a abertura. Na sua experiência, onde os desenvolvedores mais erram (conceito, localização, estrutura de financiamento ou seleção do operador)?

Trevor Ward: Não concordo totalmente com essa afirmação de que muitos hotéis na África enfrentam dificuldades após a abertura – acho que é uma minoria, hotéis em locais ruins, com expectativas irreais sobre quanto as pessoas pagarão por um quarto lá, com dívidas excessivas e equipe e gestão não treinadas ou inexperientes – a lista é interminável.

Durante muitos anos, o mercado nigeriano foi bastante tolerante com proprietários que erraram, tolerando a mediocridade, talvez por não terem outra opção, mas com a concorrência crescendo em todo o país, vejo essa situação mudando.

Nairametrics: As cadeias hoteleiras internacionais estão se expandindo rapidamente na África. Como você avalia o alinhamento entre os padrões de marca e as realidades do mercado local, e onde você vê fricções entre marcas globais e proprietários africanos?

Trevor Ward: Sim, as cadeias internacionais estão assinando um número crescente de novos contratos na África. Nossa pesquisa revelou que o pipeline de desenvolvimento aumentou 12% em relação ao ano passado (com base em dados de 53 cadeias hoteleiras internacionais e regionais em janeiro de 2026).

Vejo pouca discrepância entre os padrões de marca e as realidades do mercado local; na verdade, minha experiência é que as cadeias reconhecem que, por exemplo, há uma maior necessidade de áreas para funcionários (cantina, vestiários etc.), armazenamento refrigerado e espaço para cozinhas (e menus) para diferentes cozinhas, e seus padrões exigem que esses espaços adicionais sejam fornecidos para que o hotel funcione eficientemente.

Não estou dizendo que os padrões de marca sempre se encaixam – uma insistência em um grande centro de spa e bem-estar em uma cidade secundária, só porque está no manual da marca, deve ser uma questão de discussão entre proprietário e marca. Talvez essa marca não seja adequada para aquele local?

Os contratos de gestão hoteleira são compromissos de longo prazo para ambas as partes (frequentemente 20 anos ou mais), portanto, é essencial que o proprietário, que na maioria das vezes nunca fez isso antes, compreenda completamente (e concorde, assinando) o que está assumindo, até os menores detalhes especificados no contrato. Muitas vezes, isso exige contratar um consultor especialista que compreenda melhor as implicações de cada cláusula do contrato e possa identificar melhor as implicações financeiras e outras de contratar um operador internacional (ou local).

E note que não há nada de peculiar na relação entre as cadeias hoteleiras e os proprietários africanos – as cadeias usam modelos padrão para seus contratos de gestão e mantêm relações mutuamente benéficas com os proprietários na África e no mundo, além de enfrentarem dificuldades com alguns proprietários.

As pessoas fazem negócios com pessoas, e ao longo de um contrato de gestão, essas pessoas podem mudar, resultando em relações melhores ou piores com o tempo.

Nairametrics: Você prefere cadeias hoteleiras internacionais a dominar o cenário africano ou marcas locais/indígenas, e quão sustentáveis são as marcas de hotéis de propriedade local?

Trevor Ward: Não tenho preferência! Cada projeto deve ser avaliado por seus próprios méritos, considerando os desejos do proprietário e os benefícios que uma marca internacional ou local pode trazer. Em alguns casos, nenhuma marca é necessária.

Basicamente, uma marca serve para atrair negócios, por meio do reconhecimento do nome e canais de distribuição (online, redes sociais, programas de fidelidade etc.), enquanto a operação real do hotel é feita por pessoas no local, não pelo escritório central em outro continente.

Um hotel que opera em um mercado com maioria de visitantes internacionais e concorrentes de marcas internacionais pode (mas nem sempre) se beneficiar de uma marca global – mas isso não significa que um hotel sem marca também não possa ter sucesso nesse mercado.

Por exemplo, em Lagos, onde os dois maiores hotéis, o Eko Hotel e o Lagos Continental, não possuem uma marca internacional (ambos já tiveram, mas foram desbrandizados), eles são muito bem-sucedidos, ao lado de muitos outros. Na verdade, hoje em Lagos, há apenas 17 hotéis (de possivelmente várias centenas) com uma marca internacional ou regional (africana).

Existem apenas algumas marcas africanas ativas na África Ocidental: Azalaï, Bon, Mangalis e Onomo. Todas estão crescendo, exceto a Bon. As demais começaram como operadoras proprietárias, e, consequentemente, seu crescimento foi lento; agora estão adotando a estratégia asset-light (o proprietário investe, a cadeia não), que é o modelo de negócio de praticamente todas as outras marcas.

São os proprietários que preferem trabalhar com marcas internacionais. Tentei apresentar outras (incluindo as mencionadas acima), mas elas não ressoam tanto quanto as marcas americanas e europeias e, em termos de distribuição internacional (quando essa é uma exigência), as marcas locais simplesmente não conseguem competir. Mas continuarei tentando!

Nairametrics: Se a África quiser passar de ‘alto potencial’ para um setor de hospitalidade consistentemente lucrativo, que mudanças devem ocorrer não apenas nas estruturas de investimento e políticas, mas também no desenvolvimento de liderança e na profissionalização da força de trabalho?

Trevor Ward: Existem muitos hotéis e resorts na África (com e sem marca) que são de primeira classe, ganhando prêmios globais pelo que oferecem, de forma consistente e lucrativa. Não devemos pintar um quadro de subdesempenho, porque isso não é verdade. Claro, há problemas em alguns hotéis africanos, mas onde no mundo não há problemas?

Fiquei em um hotel de 4 estrelas com marca internacional em uma grande cidade dos EUA, a experiência foi péssima, com funcionários quase insolentes e manutenção precária. Ouço falar dos altos padrões de serviço na Ásia, como se tudo lá fosse perfeito – basta acessar o TripAdvisor e ver as avaliações ruins de alguns hotéis em Bangkok.

Há questões de liderança e treinamento de habilidades em alguns países africanos – novamente, onde no mundo não há esses problemas? Minha experiência com hotéis africanos é que a atitude precisa mudar. Dizem que o peixe apodrece pela cabeça – enquanto alguns proprietários veem sua equipe como uma despesa necessária, mas cara, e que prejudica a lucratividade, outros entendem que os funcionários são o começo e o fim da experiência de hospitalidade e são essenciais para a rentabilidade.

Nairametrics: Estudos de viabilidade frequentemente focam na demanda, tarifas e retornos. Na sua opinião, custos de força de trabalho, produtividade e disponibilidade de talentos recebem peso suficiente na decisão prévia de desenvolvimento na África?

Trevor Ward: Certamente são considerações, porque para projetar retornos financeiros, também devemos estimar custos operacionais, sendo os principais energia e folha de pagamento. Mas, ao avaliar os retornos de um investimento em um hotel proposto, os custos de folha de pagamento são apenas uma das muitas variáveis na análise que realizamos.

Na verdade, damos mais peso ao custo de desenvolvimento de um hotel na Nigéria, que é alto, mais do que muitos desenvolvedores percebem, o que remete ao início desta discussão!

Três restaurantes, quatro piscinas e um grande spa podem ser o desejo do proprietário, mas o mercado quer isso? Gerarão receita (e cobrirão seus custos operacionais)? E quanto custarão para construir? Tudo isso faz parte da pesquisa e análise que a W Hospitality Group realiza para seus clientes.

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