Как Роберт Уоркман превратил Distribution NOW в энергетическую империю благодаря стратегическому руководству

Когда Distribution NOW Inc (DNOW) отделилась от National-Oilwell Varco в 2014 году, немногие внешние наблюдатели понимали истинную стратегическую ценность этого шага. Но Роберт Воркман, генеральный директор компании, имел ясное видение. Вместо того чтобы рассматривать разделение как недостаток, Воркман увидел в этом возможность ускорить рост и осуществлять приобретения с беспрецедентной гибкостью. Его руководство в этот период — особенно в жесткий энергетический кризис 2015-2016 годов — продемонстрировало, почему он стал одним из самых уважаемых фигур в секторе энергетической дистрибуции.

Стратегическое преимущество независимости

На протяжении десятилетий Воркман входил в команду руководства National-Oilwell Varco, наблюдая за тем, как руководство принимает решения о распределении капитала между несколькими подразделениями. В NOV производственные сегменты приносили значительную EBITDA-маржу по сравнению с операциями по дистрибуции. Когда денежные средства поступали от бизнеса по дистрибуции, корпоративное управление направляло их в более прибыльные производственные предприятия или подразделения по буровому оборудованию, ограничивая реинвестирование в дистрибуцию.

После отделения в 2014 году эта динамика резко изменилась. «Теперь мы контролируем свою судьбу», — объяснил Воркман Motley Fool. Впервые DNOW мог сохранять свой денежный поток и реинвестировать его в органический рост и стратегические приобретения, не конкурируя за капитал с другими подразделениями. Воркман привел с собой всю свою основную команду управления — в том числе финансового директора Дэна Молинаро и главного юрисконсульта Рэймонда Чанга — обеспечивая преемственность и одновременно закрепляя статус DNOW как независимого игрока.

Эта сосредоточенная стратегия распределения капитала стала отличительной чертой Воркмана. Вместо того чтобы преследовать каждую возможность приобретения на горячем рынке, он и его команда придерживались строгой дисциплины в оценке стоимости, выбирая сделки, соответствующие трем конкретным направлениям роста: географическому расширению за пределами Северной Америки и Канады, расширению продуктовой линейки (особенно в области искусственного подъема, электропривода и насосных систем) и более глубокому проникновению в средний и нижний сегменты рынка.

Стратегия M&A и ускоренная интеграция

Воркман не изобрел стратегию приобретений с нуля. Он перенял проверенную стратегию M&A NOV — десятилетия опыта в подборе, оценке и интеграции компаний. Но DNOW усовершенствовал ее. В то время как NOV полагался на тысячи таблиц Excel для управления контрольными списками интеграции, команда Воркмана автоматизировала весь процесс с помощью программного обеспечения.

«С первого дня все команды имеют доступ к одним и тем же данным», — отметил Воркман. Это исключило избыточные запросы, которые обычно поступают в приобретенные компании во время интеграции, ускоряя процесс и сохраняя качество.

Этот подход принес свои плоды. К середине 2015 года DNOW завершила девять сделок, включая крупные приобретения Challenger Industries (специалист по среднему сегменту) и Odessa Pumps and Equipment (производитель индивидуальных насосных систем). Эти приобретения не были случайными; они закрывали выявленные пробелы в возможностях. Odessa привнесла опыт в проектирование и изготовление систем перемещения жидкостей на заказ — возможностей, которых не было у DNOW в бассейнах Eagle Ford и Permian.

Навигация по худшему энергетическому кризису в современной истории

Когда цены на нефть рухнули на 60% в период с 2014 по 2015 год, энергетическая индустрия столкнулась с беспрецедентными вызовами. Но настрой Воркмана оставался спокойным. Он пережил нефтяной кризис 1980-х в Западном Техасе и прошел через множество циклов с тех пор. Но этот спад был особенным.

«Этот спад хуже, чем любой в моей жизни», — сказал Воркман Motley Fool. «Мы упали быстрее, чем в 2009 году, и острота падения — худшая за всю мою карьеру».

Серьезность ситуации объяснялась революционным изменением в управлении капиталом операторами. Исторически затраты на бурение доминировали в экономике разработки скважин. К 2015 году ситуация изменилась — затраты на завершение и гидроразрыв пласта стали самой крупной статьей в экономике скважин. Операторы начали бурить скважины без их завершения, фактически оставляя незавершенные скважины для завершения, когда цены восстановятся.

Эта динамика создала и вызовы, и возможности для DNOW. Компании по дистрибуции первыми ощущают спад и первыми восстанавливаются — у них нет запаса для смягчения первоначального падения. Когда останавливается буровая установка, заказы прекращаются мгновенно. Но когда установки возобновляют работу, спрос резко возрастает. Во время кратковременного скачка цен на нефть до $60 за баррель в середине 2015 года, дюжина установок вернулась к работе в Permian, каждая требовала запчасти на сумму $30,000–$40,000 в течение 24 часов — примерно шесть недель обычного потребления, сжатых в один день.

Воркман понял, что модель дистрибуции DNOW делает ее особенно уязвимой во время спадов, но одновременно — уникально подготовленной к быстрому восстановлению. Большинство конкурентов не справлялись с тяжелыми, сжатыми циклами. DNOW мог, и эта конкурентная преимущество укрепляло стратегическую уверенность Воркмана.

Построение прибыльности через операционное совершенство

Помимо M&A, стратегия Воркмана была сосредоточена на повышении операционной эффективности и управлении оборотным капиталом. DNOW поставила амбициозную цель — достичь EBITDA-маржи в 8%, что было достигнуто до крупных приобретений 2014 года. Встал вопрос, сможет ли более крупная и сложная организация повторить этот уровень маржи.

Воркман был уверен, что сможет, при условии, что интеграция пройдет гладко и дублирование расходов будет устранено. Спад 2015-2016 годов, вопреки интуиции, ускорил достижение этой цели. Сокращение расходов, которое в горячем рынке было бы «жестким и ожесточенным», во время спада происходило более естественно. DNOW сократила расходы более агрессивно, чем ожидалось, приближаясь к цели в 8%, несмотря на сокращение выручки.

Воркман также выделил три других важнейших метрики для инвесторов:

Органический рост: помимо общего роста выручки (который мог быть обусловлен приобретениями), DNOW отслеживала выручку на один буровой агрегат без учета приобретений. «Как только нам приходится покупать рост выручки, у нас проблема», — прямо заявил Воркман.

Управление прибылью и убытками: независимо от рыночных условий, компания сосредоточилась на улучшении всех показателей прибыльности — EBITDA, чистой прибыли, возврата на капитал.

Дисциплина в управлении оборотным капиталом: «Самый большой риск этого бизнеса — оборотный капитал», — подчеркнул Воркман. Дистрибуция требует минимальных фиксированных затрат, но значительных инвестиций в дебиторскую задолженность и запасы. Управление оборотным капиталом как процентом от выручки было ключевым для прибыльности.

Философия лидерства Роберта Воркмана и рыночное видение

Что выделяет лидерство Воркмана, выходит за рамки операционного совершенства. Он черпал вдохновение у экспертов по развитию организаций, таких как Патрик Ленсиони и Джим Коллинз, проводя ежеквартальные тренинги по развитию лидерства со своей командой. Он также глубоко размышлял о своих 15 годах в NOV, где лично наблюдал, как команды руководства управляют капиталом и рыночными циклами.

Видение Воркмана относительно самой энергетической индустрии оказалось пророческим. Он считал, что США стали новым колеблющимся производителем, вытеснив традиционную роль OPEC. В отличие от производителей OPEC, которым требуются годы для запуска крупных проектов, операторы на суше в США могут мобилизовать установки и начать бурение за несколько недель. Этот более короткий цикл реагирования будет порождать более частые, сжатые рыночные циклы — вызов для большинства конкурентов, но возможность для дисциплинированного оператора вроде DNOW.

Для международных рынков Воркман видел другую динамику. Национальные нефтяные компании часто сосредоточены на социальных программах и не могут так быстро реагировать на ценовые сигналы. Офшорные проекты требуют лет для возобновления. Эти структурные различия означают, что международные рынки отстают от восстановления США, и эта реальность формировала географическую стратегию DNOW.

Мера стратегической ценности

Ценность Роберта Воркмана выходит за рамки обычных показателей CEO. Его способность управлять двумя разными фазами — превращение DNOW в независимую мощь в разгар горячего рынка и демонстрация операционной и стратегической дисциплины во время беспрецедентного спада — показала, почему институциональные инвесторы и отраслевые коллеги считают его трансформационным лидером. Его дисциплинированный подход к распределению капитала, готовность отказаться от сделок, не соответствующих стратегии, и уверенность в конкурентных позициях DNOW определяют лидерство в сложной среде. Эта стратегическая ясность и исполнительское мастерство — истинная мера его влияния на траекторию развития Distribution NOW и создание стоимости для акционеров.