История о водной ловушке Хуэй Цзяинь: стратегическая цена выбора сегмента рынка

Когда Хуэй Цзяинь вступил в бизнес с Hengda Bingquan, он столкнулся с фундаментальным бизнес-выбором — войти в сектор товаров массового потребления. С точки зрения вероятности, если бы он выбрал продукты вроде лапши быстрого приготовления, напитков или пива, вероятность создания национального бренда была бы значительно выше, а даже обычная питьевая вода легче выйти за рамки локального рынка, чем минеральная вода. Однако Хуэй Цзяинь в конечном итоге выбрал самый сложный сегмент — минеральную воду, и это решение впоследствии привело к неожиданным проблемам.

Ранняя стадия развития Hengda Bingquan действительно была успешной и популярной, но скрытые проблемы оказались фатальными и трудноразрешимыми. Во-первых, источники высококачественной минеральной воды редки, а строительство производственных мощностей занимает много времени, что при высоком спросе приводило к серьезным дефицитам поставок, и репутация быстро ухудшилась — от популярности к прохладному приему. Во-вторых, стоимость качественного источника из горы Чанбай была очень высокой, что автоматически повышало конечную цену продукта, и обычные потребители не готовы были его покупать. В добавление к этому, инвестиции в рекламу были беспрецедентными, а сроки окупаемости — далеки, что усугубляло финансовое давление.

Этот пример ярко иллюстрирует важный бизнес-истинный принцип: выбор сегмента рынка зачастую определяет потолок развития компании. Если бы Хуэй Цзяинь тогда выбрал сектор товаров массового потребления с более низким порогом входа и более развитой цепочкой поставок, стратегия Hengda в сфере потребительских товаров могла бы иметь совершенно другой исход. Это также напоминает, что даже у самых сильных компаний трудно исправить ошибочный выбор сегмента рынка.