Самый большой узкий место в коммерческом банкинге? Процесс внедрения

Цифровое банковское обслуживание научило потребителей ожидать скорости, простоты и мгновенных результатов. Однако, когда эти же ожидания достигают коммерческой стороны, многие финансовые учреждения не справляются — оставляя бизнес-клиентов в медленных, ручных процессах onboarding, что увеличивает издержки и вызывает разочарование.

В недавнем подкасте PaymentsJournal Пенни Таунсенд, соучредитель и главный платежный директор Qualpay, и Хью Томас, ведущий аналитик по коммерческим и корпоративным платежам в Javelin Strategy & Research, обсудили распространённые проблемы, мешающие процессу onboarding в коммерческом банкинге, и рассмотрели, как организации могут соответствовать растущим ожиданиям клиентов, сохраняя при этом соблюдение нормативных требований.

Преодоление пробелов в сломанном процессе onboarding

Одной из основных причин недостатков в onboarding является использование устаревших систем. Бумажные документы и ручной ввод данных всё ещё широко применяются, что часто вызывает задержки и ошибки.

Более того, сложность процесса onboarding для коммерческих клиентов часто требует многократных взаимодействий, что может создавать узкие места и недоразумения. Даже когда учреждения справляются с этими препятствиями, они иногда сталкиваются с проблемами на финальной стадии.

«Несколько лет назад я подавал заявку в компанию, и их процесс onboarding был особенно хорош в самом начале», — сказал Таунсенд. «Но я не смог завершить его, когда они пытались подтвердить мою личность. Проходила процедура Know Your Customer (KYC), и она отключилась, чтобы выяснить, кто я как человек, и я не смог пройти этот этап. Я даже не могу объяснить, почему у меня не получилось, просто не смог сделать последний шаг.»

Эти проблемы часто возникают потому, что организации пытаются одновременно управлять несколькими процессами — сбором данных, аутентификацией, соблюдением нормативных требований и обеспечением безопасности.

Когда учреждения используют устаревшие системы, появляется всё больше пробелов, усложняющих плавное проведение клиентов через процесс onboarding. Это резко контрастирует с современными интерфейсами и бесшовными взаимодействиями, которые стали стандартом в других секторах.

«Я пытался обновить водительские права в Великобритании, и весь государственный процесс был цифровизирован», — сказал Таунсенд. «Чтобы подтвердить свою личность, я использовал телефон и паспорт. Мне пришлось положить телефон рядом с паспортом, и он считал мои данные. Также я сделал фотографию себя через телефон, и это завершило процедуру KYC.»

Коммерческие клиенты, привыкшие к этим современным опыту в повседневных взаимодействиях, скорее всего, будут сопротивляться процессам onboarding, основанным на бумажных документах и длительных коммуникациях.

«Ожидания к системам, например, в сфере B2B-платежей, сегодня всё больше формируются на основе потребительского опыта», — сказал Томас. «Если я могу сделать это для моего водительского удостоверения, почему я не могу так же легко подключить нового поставщика? Почему это не просто QR-код или что-то подобное? Мы безопасно обмениваемся достаточной информацией, чтобы хорошо друг друга знать и вести банковские операции между нами.»

Противопоставление отделов

Помимо устаревших систем, многие процессы onboarding управляются через изолированные сети и фрагментированные рабочие процессы.

Когда финансовые учреждения используют разрозненные системы для таких услуг, как управление наличностью, кредитование и onboarding, клиенты часто вынуждены предоставлять одни и те же данные нескольким отделам. Это дублирование может привести к более долгим срокам одобрения и увеличению затрат.

«Идеальным примером является разделение, вызванное изменениями после 11 сентября и с FinCEN, и этой структурой, где у меня есть политика андеррайтинга в одном отделе, а также необходимость заниматься противодействием отмыванию денег в другом», — сказал Таунсенд. «Была причина, почему эти два отдела были разделены: потому что соблюдение нормативных требований играет важную роль в банке, но оно противопоставляется желанию подключать клиентов, и у вас есть и андеррайтинг.»

«Когда у людей разные фокусы, и они не объединены в одну команду, возникает много трений, что обычно вызывает задержки», — добавила она.

Эти задержки могут быть вызваны физической разобщённостью отделов, несовместимостью технологий или разными правилами. Кроме того, основная цель отдела может не заключаться в эффективном onboarding клиентов.

Эти противоречия создают трения, что может привести к плохому первому впечатлению и упущенным возможностям.

«Меня всегда поражает возможность, которая часто остается нереализованной — лучшее взаимодействие между отделами ради общего блага», — сказал Томас. «Отличный пример — аутсорсинг платежей и анализ потока, чтобы понять, что потенциально можно предложить FX-провайдерам.»

«Исходя из этого, можно задаться вопросом: «Что мы могли бы сделать, чтобы получить часть этого FX-бизнеса, учитывая объем исходящих платежей и наш общий риск-подход к клиенту, а также размещая часть его капитала в различных кредитных продуктах?»» — отметил он. «Это сделало бы клиента более эффективным, но я всегда удивляюсь, что через изолированные компоненты учреждений такой координации просто не происходит.»

Прохождение жизненного цикла

По мере роста требований к соблюдению нормативных актов и стандартов, финансовые учреждения сталкиваются с беспрецедентной задачей: как оставаться в рамках правил, не тормозя рост бизнеса. Многие банки всё ещё используют процессы, требующие многократной подачи одних и тех же документов в разные отделы — создавая трения и замедляя onboarding.

Ручные проверки на соответствие также могут пропускать важные признаки мошенничества, оставляя учреждения уязвимыми к мошенничеству, эксплуатации и штрафам. Эти риски усугубляются постоянно меняющейся нормативной средой и появлением трансформирующих технологий, которые ещё не прошли полное тестирование.

«Самое большое влияние на то, как мы будем рассматривать конфиденциальность, вероятно, окажет искусственный интеллект», — сказал Таунсенд. «Разные штаты имеют разные мнения, и мы видим, как федеральное правительство может ввести общую рамочную структуру по вопросам конфиденциальности. Это, само по себе, повлияет на то, как мы будем думать о приватности и хранении данных.»

В этой сложной среде финансовые учреждения испытывают огромное давление, чтобы понять и управлять своими обязательствами. Но внутри этих вызовов скрыта значительная конкурентная возможность для тех, кто сможет превратить соблюдение нормативных требований в стратегическое преимущество.

«Речь идет о смене отношения к созданию этого опыта onboarding», — сказал Таунсенд. «Javelin написал отличную статью, в которой говорится, что опыт onboarding — это не только момент начала работы с клиентом, но и то, что нужно учитывать на протяжении всего жизненного цикла клиента.»

«Это звучит странно, но когда у банков так много продуктов, которые они могут предложить клиенту — будь то бизнес-клиент или потребитель — этот опыт onboarding определяет весь жизненный цикл», — добавила она. «Как вовремя предлагать и внедрять продукты, чтобы максимально соответствовать потребностям клиента?»

Начинаем с другой стороны

Изменение мышления относительно процесса onboarding может быть сложным, особенно поскольку многие банки исторически передавали часть или все эти функции на аутсорсинг. Однако аутсорсинг становится всё более рискованной стратегией, поскольку многие организации готовы вмешаться и устранить пробелы, если банки окажутся неподготовленными.

Чтобы оставаться лидером в сфере обслуживания коммерческих клиентов, финансовым учреждениям нужно начинать с самого начала.

«Это просто изменение отношения — думать о клиентском опыте в первую очередь и о том, как его улучшить», — сказал Таунсенд. «Затем — как применять соблюдение нормативных требований и все остальные аспекты.»

«Переформулируйте подход, вместо того чтобы начинать с того, почему что-то невозможно, или почему что-то нельзя сделать», — добавила она. «Измените мышление, и это, вероятно, станет самым большим шансом для перемен в банковской сфере.»

Строим мост

Изменение этого подхода крайне важно, поскольку конкуренты из финтех-сектора зачастую лучше подготовлены к определённым аспектам onboarding, чем банки. Например, недавние исследования Capgemini показали, что для подключения торговца к платежным услугам финансовое учреждение может тратить в два-три раза больше — около $496, — тогда как технологическая компания — примерно $214.

Этот разрыв в стоимости не сокращается, что усложняет конкуренцию для многих учреждений. Это означает, что будущее коммерческих банковских продуктов для торговцев будет за организациями, которые смогут изменить мышление с «контроля» на «направление», а также с «соблюдения нормативных требований» на «ориентацию на клиента».

«При соблюдении нормативных требований как опорной точке современный процесс onboarding не может оставаться однократным событием или отдельным чек-листом», — сказал Таунсенд. «Он должен развиваться в непрерывный и интегрированный опыт, который адаптируется в течение жизненного цикла клиента — и при добавлении или удалении продуктов. Всё это поможет укрепить отношения со временем.»

Для достижения такой трансформации важно выбрать правильные технологии и партнеров, способных обеспечить комплексный обзор процесса. Это означает, что партнер должен уметь управлять всеми аспектами onboarding, андеррайтинга и платежного соблюдения требований, а также жизненным циклом взаимодействия с клиентом.

Хотя обращение к партнёрам за этими важными функциями может вызывать опасения, модернизация систем onboarding открывает гораздо большие возможности.

«Это призыв к действию, момент, когда финансовое учреждение должно остановиться, оценить ситуацию и построить мост с правильным партнером», — сказал Таунсенд. «Иначе оно рискует всё больше отдаляться от своих коммерческих клиентов, в то время как другие финтехи и сервисы начнут предлагать то, что сейчас не может обеспечить банк — современный опыт onboarding.»