為何Netflix 827億美元的出價收購華納兄弟，展現了一個大膽的賭注如何改變一切

那位說「不」導致數十億損失的CEO

這是一個沒有人預料到的劇情轉折：在2000年，兩位企業家帶著提案走進了Blockbuster的總部。他們想要出售自己微小的郵寄DVD創業公司——當時僅服務約30萬客戶——只要$50 百萬美元。這個提案甚至包括協助建立Blockbuster自己的串流服務。

Blockbuster的CEO，John Antioco，拒絕了他們。

二十五年後，Netflix正計劃以82.7億美元收購華納兄弟，掌控HBO、HBO Max以及一個傳奇的電影製片廠。與此同時，Blockbuster？自2010年起就已破產。

這不僅僅是一個逆轉的故事，而是一堂由Reed Hastings領導的戰略冒險課，他拒絕接受「不」的態度，成為重塑娛樂產業的基石。

從弱者到$400 十億美元的巨頭

數字說明了一切。Netflix的市值已逼近$400 十億美元——超過迪士尼、華納兄弟探索、福斯、派拉蒙和獅子狗合計的總和。其訂閱用戶數已從30萬激增至全球超過3億。而僅2025年，該公司就預計投入$18 十億美元用於內容製作。

更令人震驚的是？這不是一個偶然崛起的公司。每一個重大舉措都經過深思熟慮，常常具有爭議，有時甚至令人震驚。

戰略逆轉的藝術

大多數企業都在為昨日的決策辯護，結果卻自我埋葬。而Netflix則相反。該公司的策略手冊就像一系列「永不說不」的原則，卻都成功了：

內容製作：Netflix起初完全沒有計劃製作原創節目。直到2011年，Reed Hastings批准了一個$100 百萬美元的《紙牌屋》投資——甚至沒看過試播集。這成為公司的旗艦成功案例。

密碼分享：曾經被容忍多年，直到2023年通過「每個帳戶限一個家庭」的打擊措施，徹底變現，雖引發憤怒，但也提升了收入。

廣告與直播體育：兩者曾被拒絕，認為與Netflix的模式不符——直到2022-2023年，公司推出了廣告層級，並在2024年獲得了重大體育版權。

院線發行：曾被認為與串流未來背道而馳，現在卻成為華納兄弟戰略整合的一部分。

模式很明顯：Netflix不會守著過去的策略不放——它會根據市場需求重新書寫。

培養大膽決策的文化

一家公司如何在不崩潰的情況下持續做出激進轉變？根據Wolfe Research的董事總經理Peter Supino的說法：「Netflix本不應存在。它的成功來自建立一種文化，在這裡，冒險不僅被容忍——而是被期待的。」

Reed Hastings在《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》中總結了這一哲學，強調大多數公司在行業轉變時失敗，是因為他們固守已證明有效的公式。Netflix的答案是？招聘具有適應能力的人，而非盲從。

該公司2009年的文化手冊——如今在矽谷廣為人知——列出了激進的原則：

• 自由勝過流程
• 情境勝過控制
• 直率反饋，即使令人不舒服
• 表現導向的留任「(守門員測試」：你會為了留住這個員工而奮鬥嗎？)

沒有正式的休假政策。薪酬透明。公司著名地採用一種「不帶感情的」方式，即使是高層主管，只要未能保持頂尖表現，也可能被解僱。

前人才長Jessica Neal解釋這一理念：「我們將錯誤視為學習的機會，而非失敗。當你團隊中的某人失誤時，你要問自己，是不是你沒有提供足夠的情境——而不是他們有什麼問題。」

從拒絕到再造

那個阿爾巴尼亞軍隊的比喻完美展現了Netflix的反抗精神。當Time Warner的Jeff Bewkes用「阿爾巴尼亞軍隊接管世界」來比喻Netflix的潛力時，這家公司沒有鬱鬱寡歡。Reed Hastings送給高管們印有阿爾巴尼亞雙頭鷹的軍帽。員工戴著狗牌。這個標語成為了集結號。

如今，這個「小威脅」正威脅著收購好萊塢最重要的工作室之一——這是Bewkes自己可能從未想像過的事。

這對娛樂產業意味著什麼

不管華納兄弟的收購案是否成行，Netflix已經贏得了更重要的戰役：證明一個由大膽決策和風險容忍文化打造的外來者，可以重塑整個產業。

傳統好萊塢仍偏好特許經營和續集。Netflix投資於未經證實的創意。傳統工作室追求季度盈利。Netflix則走長遠策略。傳統公司說「不」來保護既有的收入來源。Netflix則說「是，但方式不同」。

從一個本不應在網路泡沫崩潰中存活的創業公司，到一個全球雇用1萬4千人的企業，Netflix的演變揭示了一個簡單的真理：在快速變化的產業中，文化不是副產品——它是你的競爭優勢。

現在的問題不再是Netflix是否能完成華納兄弟的交易，而是任何傳統媒體公司是否能匹配Reed Hastings融入公司DNA的速度與膽識。