羅伯特·沃克曼如何通過戰略領導將Distribution NOW打造為能源巨頭，並成功轉型為一個能源行業的領導者。

當Distribution NOW Inc（DNOW）於2014年從National-Oilwell Varco分拆時，外界少有人理解此舉的真正戰略價值。但該公司執行長Robert Workman擁有清晰的願景。他並未將分拆視為劣勢，而是將其視為加速成長和以空前敏捷性執行併購的機會。在此期間——尤其是在2015-2016年能源市場的殘酷低迷中——他的領導展現了他為何成為能源分銷領域最受尊敬的人物之一。

獨立的戰略優勢

數十年來，Workman一直是National-Oilwell Varco的管理團隊成員，觀察管理層如何在多個事業部之間做出資本配置決策。在NOV，製造部門的EBITDA利潤率遠高於分銷業務。當分銷業務帶來現金流時，企業管理層會將其投入到毛利較高的製造業務或鑽探設備部門，限制對分銷的再投資。

2014年分拆後，這種動態發生了劇烈變化。Workman向Motley Fool解釋：「現在我們掌握自己的命運。」這是DNOW首次能夠保留現金流，並將其重新部署於有機成長和戰略併購，而不必與其他事業部競爭資金。Workman帶領整個核心管理團隊——包括CFO Dan Molinaro和總法律顧問 Raymond Chang——確保了連續性，同時將DNOW建立為一個獨立的企業。

這種專注的資本策略成為Workman的標誌性特徵。他沒有在熱市場中追逐每一個併購機會，而是對估值保持嚴格紀律，目標是符合三個特定成長方向：北美和加拿大以外的地理擴展、產品線擴展（特別是在人工升舉、電動作動和抽水系統方面），以及深入中游和下游市場。

併購策略與快速整合

Workman並非從零創造併購策略。他引入了NOV經過驗證的併購手冊——數十年的目標設定、估值和整合經驗。但DNOW在此基礎上進行了改進。雖然NOV依賴數千個Excel表格來管理整合清單，Workman的團隊則用軟體自動化了整個流程。

Workman指出：「第一天，所有團隊都可以存取相同的數據。」這消除了在整合過程中常見的重複請求，加快了流程，同時保持了品質。

這種方法產生了豐厚的回報。到2015年中，DNOW已完成九次併購，主要交易包括中游專家Challenger Industries和Odessa Pumps and Equipment（定制抽水系統的製造商）。這些並非隨意的併購，而是針對已識別的能力缺口進行的。Odessa擁有設計和製造定制流體運輸系統的專業能力——這是DNOW在Eagle Ford和Permian盆地所缺乏的。

應對現代史上最嚴重的能源低迷

當油價在2014年至2015年間暴跌60%時，能源行業面臨前所未有的挑戰。然而，Workman的態度依然平靜。他曾歷經1980年代西德克薩斯的油價崩潰，並經歷過多個循環，但這次低迷卻不同。

Workman告訴Motley Fool：「這次的下跌比我一生中任何時候都更糟糕。」「我們的跌幅比2009年更快，且下跌的銳度是我職業生涯中最嚴重的。」

這種嚴重性源於運營商資本管理方式的革命性變化。傳統上，鑽探成本主導了油井開發的經濟性。到2015年，這一情況已改變——完井和壓裂成本現在佔據了油井經濟的最大份額。運營商的應對策略是鑽井但不完井，將未完成的油井暫存，待價格回升時再進行完井。

這一動態為DNOW帶來了挑戰與機遇。分銷公司在低迷時期反應最快，也恢復最快——他們沒有積壓的訂單來緩衝初期的下滑。當鑽機停工，訂單立即停止；但當鑽機重新啟動，需求則迅速激增。在2015年中油價短暫升至每桶60美元時，Permian盆地的十幾台鑽機重新投入作業，每台在24小時內就需要價值3萬至4萬美元的零件——這相當於六週正常消耗的壓縮在一天內。

Workman意識到，DNOW的分銷模式在低迷期間使其特別脆弱，但同時也使其能夠快速捕捉復甦的機會。大多數競爭對手無法應對嚴峻且壓縮的循環，而DNOW卻能做到，這種競爭優勢增強了Workman的戰略信心。

透過卓越營運建立獲利能力

除了併購，Workman的策略還著重於提升營運效率和營運資金管理。DNOW曾設定一個雄心勃勃的目標——達到8%的EBITDA利潤率，這在2014年重大併購前已經實現。問題是，較大且更複雜的組織是否能重複這一利潤率。

Workman相信可以，只要整合順利且消除重複的管理成本。2015-2016年的低迷，反而加速了這一目標的實現。在熱市場中可能會「拼死拼活」的費用削減，在低迷時期更自然地進行。DNOW比預期更積極地削減開支，即使收入縮減，也更接近8%的目標。

Workman還強調了投資者關注的三個其他關鍵指標：

有機成長：除了以併購推動的營收增長外，DNOW還追蹤每台鑽機的營收（不含併購）。Workman直言：「只要我們必須靠買來增加營收，那就有問題。」

損益表管理：不論市場狀況如何，公司都專注於改善所有獲利比率——EBITDA利潤率、淨利和資本回報率。

營運資金紀律：「這個企業最大風險是營運資金，」Workman強調。分銷業務需要較少的固定資本，但在應收帳款和存貨方面需要大量投資。將營運資金作為營收百分比來管理，是獲利的關鍵。

Robert Workman的領導哲學與市場願景

Workman的領導力不僅體現在卓越的營運管理。他從Patrick Lencioni和Jim Collins等組織發展專家那裡汲取靈感，定期與管理團隊進行領導力發展訓練。他也深刻反思自己在NOV的15年經歷，親眼見證領導團隊如何在資本配置和市場循環中導航。

Workman對能源產業的願景也展現出先見之明。他相信，美國已成為新的擺動產油國，取代了OPEC的傳統角色。與需要多年時間重啟大型項目的OPEC產油國不同，美國陸基運營商能在數週內動員鑽機和鑽探活動。這種較短的反應週期將產生更頻繁、壓縮的市場循環——對大多數競爭者來說是挑戰，但對像DNOW這樣有紀律的運營商來說卻是機會。

對於國際市場，Workman也認識到不同的動態。國營石油公司往往優先考慮社會項目，無法像美國那樣靈活應對價格信號。海上項目需要數年時間才能重啟。這些結構性差異意味著國際市場的復甦將滯後於美國，這一現實也塑造了DNOW的地理策略。

戰略價值的衡量

Robert Workman的價值超越了典型CEO的指標。他能在兩個截然不同的階段中導航——在熱市場中將DNOW打造為獨立的強權，然後在前所未有的低迷中展現出營運和戰略紀律——這也正是為何機構投資者和行業同行將他視為一位轉型領袖。他對資本配置的紀律性、對不符合策略的併購的拒絕，以及對DNOW競爭地位的信心，塑造了他在充滿挑戰的環境中的領導地位。這種戰略清晰度和執行卓越，是真正衡量他對Distribution NOW的影響力和股東價值創造的標準。