Une ingénieure de xAI, Sulaiman Ghori, a passé plus d’une heure à louer la « culture de la transparence » de l’entreprise, pour être ensuite licenciée le lendemain. Vous pouvez dire n’importe quoi en interne, mais à l’extérieur, c’est une autre histoire.
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Sommaire de l’article

• Le ticket d’entrée pour le paradis des ingénieurs
• Quand la confiance rencontre la limite
• L’histoire se répète toujours de façon étonnante
• La logique interne de la culture extrême
  • La frontière de la transparence
• La note la plus ironique

« Personne ne m’a dit non. »

C’est la phrase que Sulaiman Ghori a utilisée pour décrire son expérience de travail chez xAI lors de son interview dans le podcast Relentless. Il a passé plus d’une heure à détailler à quel point la culture là-bas est libre, ouverte, et fait confiance aux employés.

Il dit que Musk est prêt à être prouvé faux, tant que vous pouvez fournir des données expérimentales. Il explique qu’il peut implémenter une bonne idée le jour même et obtenir des retours de ses supérieurs et collègues le même jour. Il se considère comme un entrepreneur dans l’âme, et bien qu’il ait été plus rapide en travaillant seul auparavant, chez xAI, il va encore plus vite.

Ces propos ressemblent à ceux d’un « témoin enthousiaste » faisant la publicité de l’entreprise.

Et puis il a été licencié.

Le ticket d’entrée pour le paradis des ingénieurs

Rappelons d’abord ce qu’est xAI selon la description de Ghori.

Il a rejoint une entreprise d’environ 100 personnes, dont moins de 8 ne sont pas ingénieurs. Même l’équipe commerciale est composée d’ingénieurs. La déclaration de Musk est claire : « Un ingénieur, c’est un ingénieur, peu importe ce qu’il fait. » Le premier jour, il n’a reçu qu’un ordinateur portable et une carte d’accès, sans aucune indication sur ce qu’il devait faire ni dans quelle équipe il allait. On attendait de lui qu’il trouve ses propres tâches, qu’il prouve sa valeur.

Cela ressemble à l’incarnation ultime de la culture libre de la Silicon Valley.

Ils ont construit le centre de données Colossus en 122 jours.

Comment ? En utilisant la location temporaire pour obtenir des permis de terrain, une règle initialement conçue pour des événements comme des carnavals.

Sulaiman Ghori sourit en disant : « xAI, techniquement, c’est une entreprise de carnaval. »

Il partage un cadre de réflexion interne : chaque commit vaut environ 2,5 millions de dollars. Ce n’est pas une estimation précise, mais une mentalité, soulignant que chaque ligne de code a un effet de levier très élevé.

Lorsque l’animateur lui demande comment il gère les échéances, Ghori répond : « La réponse est toujours hier. La question est : combien pouvez-vous faire aujourd’hui ? »

La structure organisationnelle ne comporte que trois niveaux : contributeur individuel, co-fondateur ou manager, puis Musk.

La plupart des managers codent aussi. La frontière entre les équipes est floue : si vous devez réparer un problème, vous le faites directement, puis montrez le résultat au responsable, qui approuve et fusionne immédiatement pour déployer.

Chacun est fait confiance pour faire ce qui est juste.

C’est la partie que Ghori préfère dans xAI.

Quand la confiance rencontre la limite

Le problème, c’est : y a-t-il quelque chose de honteux dans ce que Ghori raconte ?

Construire Colossus en 122 jours ? C’est une information publique, annoncée par le PDG de NVIDIA, Huang Renxun.

Vaut 2,5 millions de dollars par commit ? C’est un mécanisme d’incitation, pas un secret industriel.

Une structure de gestion à trois niveaux ? C’est une conception organisationnelle, pas un secret technique.

Le projet Macro Hard Human Simulator ? Elon Musk en a déjà parlé sur X.

Mais il a quand même été licencié.

C’est là que réside la subtilité de la « culture transparente » de la Silicon Valley. Vous pouvez remettre en question toute décision en interne, mais vous ne pouvez pas décrire publiquement comment cette remise en question s’est déroulée.

Vous pouvez dire à Musk « tu as tort », mais pas dire à un journaliste « j’ai dit à Musk que tu avais tort ».

On vous fait confiance pour faire ce qui est juste, mais « faire ce qui est juste » n’inclut pas de participer à un podcast.

Dans l’entreprise de Musk, la vérité est une monnaie interne, mais sa circulation à l’extérieur risque d’être confisquée.

L’histoire se répète toujours de façon étonnante

Ce n’est pas la première fois que Musk affiche cette attitude.

En 2022, SpaceX a vu un groupe d’employés signer une lettre ouverte critiquant les propos de Musk sur Twitter. Résultat ?

Neuf personnes ont été licenciées, dont un ingénieur senior ayant aidé à rédiger la lettre. La même année, après l’acquisition de Twitter, Musk a envoyé un email menaçant les employés : en cas de violation du secret, « ils subiront des conséquences légales ». Ironie du sort, cette menace a elle-même été divulguée.

Plus encore, la surveillance chez Tesla. La NLRB (National Labor Relations Board) a jugé que les clauses de confidentialité de Musk étaient « excessivement larges » et violaient la loi du travail.

Des rapports indiquent que Tesla envoie à chaque employé des emails légèrement différents, avec quelques espaces en plus ou en moins, pour traquer les fuites. Cette « signature binaire » transforme les employés en variables sous surveillance.

Bien sûr, ce n’est pas seulement une question de Musk.

En 2024, Google a licencié 28 employés pour protestation contre la vente de technologies à Israël. La « culture ouverte » des entreprises technologiques a toujours une ligne invisible.

Mais personne ne vous dira à l’avance où cette ligne se trouve.

La logique interne de la culture extrême

Pour comprendre pourquoi, il faut d’abord saisir à quel point la culture de travail chez xAI est extrême.

Ghori explique que l’équipe Macro Hard fonctionne en mode « salle de guerre » depuis quatre mois, ce qui signifie qu’ils sont en pleine bataille.

L’entreprise dispose de capsules de sommeil et de lits superposés, permettant aux employés de dormir au bureau. Une fois, l’équipe a « amélioré » la salle de sport de l’entreprise, en déplaçant tout le matériel pour continuer à travailler.

Un autre employé de xAI, Parsa Tajik, a publié sur X qu’ils avaient tenu une réunion de 36 heures d’affilée. Son collègue Ayush Jaiswal a commenté ironiquement : « Un bon équilibre vie pro/vie perso, en fait, on le recommande à tous nos concurrents. » Musk a ri en dessous.

Ce genre de culture génère des résultats impressionnants. Mais elle crée aussi un contrat psychologique particulier : je vous donne une liberté et une confiance extrêmes, vous me donnez un engagement et une loyauté extrêmes. La clause implicite, c’est que vous pouvez dire tout ce que vous voulez en interne, mais à l’extérieur, vous représentez cette culture extrême, pas vous-même.

Sur Glassdoor, la note « équilibre vie professionnelle/vie privée » chez xAI est de 1,4/5, mais la note globale atteint 4,3/5. Ce paradoxe en dit long : les employés savent que c’est dur ici, mais ils savent aussi que c’est spécial. Ils sont prêts à payer le prix de cette particularité.

Mais à condition que ce prix soit volontaire, et non exposé publiquement.

La faute de Ghori n’est pas d’avoir dit de fausses choses, mais d’avoir dit trop de vérités.

La frontière de la transparence

Igor Babuschkin, l’un des co-fondateurs de xAI, a récemment publié : « Certains mois ne comptent que quelques jours, mais certaines nuits semblent durer plusieurs mois. » Ghori a dit que cette phrase décrivait parfaitement leur rythme de travail.

Ce rythme n’est pas supportable par tout le monde. Mais ceux qui choisissent d’y participer sont souvent attirés par cette intensité. Ils ne cherchent pas la stabilité du 9h-17h, mais la chance de changer le monde, même si cela signifie dormir sur un lit de campagne dans l’entreprise.

Le problème, c’est qu’en exprimant cette façon de vivre, cela ne ressemble plus à un choix, mais à une « exploitation ». Même si vous ne le pensez pas ainsi, même si chaque mot que vous dites est positif.

Le contenu de l’interview de Ghori est presque entièrement laudatif. Il ne divulgue pas de secrets techniques, ne critique pas les décisions de l’entreprise, ne parle pas mal de ses collègues. Il décrit simplement la culture de travail chez xAI, et de façon presque publicitaire.

Mais cela suffit.

Parce qu’il montre la « face cachée » de cette culture extrême. Et une fois cette face exposée au public, elle peut être interprétée de différentes manières : certains y verront de l’innovation, d’autres de l’exploitation. L’entreprise perd le contrôle de sa narration.

Les murs de la culture d’entreprise affichent « Nous encourageons nos employés à s’exprimer », mais personne ne vous dit jusqu’où cette voix peut aller.

La note la plus ironique

« Personne ne m’a dit non. »

C’est la phrase favorite de Ghori à propos de xAI. Il peut prendre l’initiative de demander des responsabilités, vivre et mourir par son épée. Il peut proposer une idée le jour même, la mettre en pratique le jour même, recevoir des retours le jour même. Sans attendre d’approbation, sans réunions de coordination, sans « il faut demander au supérieur ».

Jusqu’à ce qu’il dise ces choses.

Et qu’on lui réponde qu’il ne peut pas.

C’est peut-être la situation la plus ironique de la culture « ouverte et transparente » de la Silicon Valley, ou le paradoxe absurde de toutes les startups.

Les entreprises technologiques aiment dire qu’elles ont une culture transparente, qu’elles encouragent la parole, le partage d’idées, la remise en question. La culture de xAI semble effectivement ainsi : organisation plate, feedback direct, tolérance à l’erreur.

Mais il existe une règle non écrite : la transparence est pour l’interne, pas pour l’externe. Vous pouvez parler librement sur Slack, mais si vous avez signé un accord de confidentialité, c’est signé. Vous pouvez remettre en question toute décision technique, mais pas discuter publiquement du fonctionnement de l’entreprise.

La culture de la transparence est pour les employés, pas pour le grand public.

L’histoire de Ghori me fait penser à une vieille blague : lors de la formation des nouveaux employés, le RH dit « Nous encourageons la communication ouverte », puis lui remet un document de 30 pages de clause de confidentialité.

La différence, c’est que certaines entreprises vous expliquent cette blague avant de vous faire signer, et d’autres vous la font découvrir par vous-même.

En général, la façon dont les employés découvrent cette blague, c’est en étant licenciés.

Voici la vidéo de l’interview de Ghori.