Як Роберт Воркім створив Distribution NOW у енергетичну імперію за допомогою стратегічного керівництва

Коли компанія Distribution NOW Inc (DNOW) була виділена з National-Oilwell Varco у 2014 році, мало хто за межами спостерігачів розумів справжню стратегічну цінність цього кроку. Але Роберт Воркам, генеральний директор компанії, мав чітке бачення. Замість того щоб сприймати розділення як недолік, Воркам бачив у цьому можливість прискорити зростання та здійснювати поглинання з безпрецедентною гнучкістю. Його керівництво у цей період—особливо під час жорсткої енергетичної кризи 2015-2016 років— продемонструвало, чому він став однією з найшанованіших фігур у секторі енергетичного розподілу.

Стратегічна перевага незалежності

Протягом десятиліть Воркам був частиною керівної команди National-Oilwell Varco, спостерігаючи, як менеджмент приймав рішення щодо розподілу капіталу між кількома підрозділами. У NOV виробничі сегменти давали значну EBITDA-маржу у порівнянні з операціями з розподілу. Коли грошові потоки надходили з бізнесу з розподілу, корпоративне керівництво спрямовувало їх у більш прибуткові виробничі підрозділи або у відділи з бурового обладнання, обмежуючи реінвестиції у розподіл.

Після спін-офу 2014 року ця динаміка кардинально змінилася. «Тепер ми контролюємо свою долю»,— пояснив Воркам Motley Fool. Вперше DNOW міг залишати свої грошові потоки та реінвестувати їх у органічне зростання і стратегічні поглинання без конкуренції за капітал з іншими підрозділами. Воркам залучив всю свою основну команду управління—включно з фінансовим директором Даніелем Молінаро та головним юрисконсультом Реймондом Чангом—забезпечуючи безперервність і водночас закладаючи основу для незалежної діяльності DNOW.

Ця сфокусована стратегія капіталовкладень стала визначальною рисою Воркама. Замість того щоб переслідувати кожну можливість поглинання на гарячому ринку, він і його команда дотримувалися суворої дисципліни щодо оцінки, орієнтуючись на угоди, що відповідали трьом конкретним вектором зростання: географічне розширення за межами Північної Америки та Канади, розширення асортименту продукції (зокрема у сферах штучного підйому, електричного приводу та насосних систем), і глибше проникнення на ринки середнього та downstream.

Плани M&A та прискорена інтеграція

Воркам не винайшов стратегію поглинань з нуля. Він запозичив перевірену стратегію M&A NOV—десятиліття досвіду у цільовому підборі, оцінці та інтеграції компаній. Але DNOW вдосконалив її. Поки NOV покладався на тисячі Excel-таблиць для управління чек-листами інтеграції, команда Воркама автоматизувала весь процес за допомогою програмного забезпечення.

«У перший день усі команди мають доступ до одних й тих самих даних»,— зазначив Воркам. Це усунуло зайві запити, які зазвичай надходять до придбаних компаній під час інтеграції, прискорюючи процес і зберігаючи якість.

Такий підхід приніс свої плоди. До середини 2015 року DNOW завершила дев’ять угод, зокрема з Challenger Industries (спеціаліст у сфері середнього потоку) та Odessa Pumps and Equipment (виробник індивідуальних насосних систем). Це були не випадкові поглинання; вони закривали виявлені прогалини у можливостях. Odessa додала експертизу у проектуванні та виготовленні систем переміщення рідин—здібностей, яких не вистачало DNOW у басейнах Eagle Ford і Permian.

Навігація найгіршою енергетичною кризою сучасної історії

Коли ціни на нафту обвалилися на 60% між 2014 і 2015 роками, енергетична галузь стикнулася з безпрецедентними викликами. Але поведінка Воркама залишалася спокійною. Він пережив нафтовий крах 1980-х у Західному Техасі і пройшов через численні цикли з того часу. Але цей спад був іншим.

«Це падіння гірше за будь-яке в моєму житті»,— сказав Воркам Motley Fool. «Ми знизилися швидше, ніж у 2009 році, і гострота падіння—найгірша за всю мою кар’єру.»

Сутність у тому, що революційно змінилося управління капіталом. Історично витрати на буріння домінували у економіці свердловин. До 2015 року ця ситуація змінилася—витрати на завершення та фрекінг тепер займали найбільшу частку у економіці свердловин. Оператори реагували, бурячи свердловини без їхнього завершення, фактично залишаючи незавершені свердловини для завершення, коли ціни відновляться.

Ця динаміка створила і виклики, і можливості для DNOW. Компанії з розподілу відчувають спад першими і відновлюються першими—у них немає запасу для пом’якшення початкового спаду. Коли свердловина закривається, замовлення припиняються миттєво. Але коли свердловини знову запускаються, попит швидко зростає. Під час короткочасного підйому цін на нафту до $60 за барель у середині 2015 року, десяток свердловин повернулися до роботи у Permian, кожен з яких потребував запчастин на суму $30,000-$40,000 протягом 24 годин—приблизно шість тижнів нормального споживання, стиснутих у один день.

Воркам усвідомлював, що модель розподілу DNOW робить її унікально вразливою під час спадів, але водночас унікально позиціонує для швидкого відновлення. Більшість конкурентів не могли пройти через суворі, стислі цикли. DNOW міг, і ця конкурентна перевага додавала впевненості Воркаму у стратегії.

Побудова прибутковості через операційну досконалість

Крім M&A, стратегія Воркама зосереджувалася на підвищенні операційної ефективності та управлінні оборотним капіталом. DNOW поставила амбітну ціль досягти EBITDA-маржі 8%—до великих поглинань 2014 року. Питання полягало в тому, чи може більша, складніша організація повторити цю маржу.

Воркам вірив, що так, за умови чистої інтеграції та усунення дублювання накладних витрат. Спад 2015-2016 років, навпаки, прискорив цю ціль. Скорочення витрат, які у гарячому ринку були б «жорсткими», під час кризи відбувалися природніше. DNOW зменшила витрати більш агресивно, ніж очікувалося, наближаючись до цільових 8%, навіть при зменшенні доходів.

Воркам також наголошував на трьох інших важливих показниках для інвесторів:

Органічне зростання: окрім загального зростання доходів (яке могло бути зумовлене поглинаннями), DNOW відстежувала доходи на один буровий стан без урахування поглинань. «Якщо нам доводиться купувати зростання доходів, у нас проблема»,— прямо заявляв Воркам.

Управління прибутковістю: незалежно від ринкових умов компанія зосереджувалася на покращенні всіх коефіцієнтів прибутковості—EBITDA, чистого доходу, рентабельності капіталу.

Дисципліна у роботі з оборотним капіталом: «Найбільший ризик цього бізнесу—оборотний капітал»,— підкреслював Воркам. Розподіл вимагає мінімальних фіксованих капіталовкладень, але значних інвестицій у дебіторську заборгованість і запаси. Управління оборотним капіталом у відсотках від доходу було ключовим для прибутковості.

Лідерська філософія Роберта Воркама і бачення ринку

Що відрізняло керівництво Воркама, виходило за межі операційної досконалості. Він черпав натхнення у фахівцях з організаційного розвитку, таких як Патрік Ленсіоні і Джим Коллінз, проводячи щоквартальні тренінги з розвитку лідерства зі своєю командою. Також він глибоко рефлексував над своїм 15-річним досвідом у NOV, де спостерігав, як керівні команди орієнтувалися у розподілі капіталу та ринкових циклах.

Бачення Воркама щодо енергетичної галузі виявилося пророчим. Він вважав, що США стали новим «коливальним» виробником, витіснивши традиційну роль ОПЕК. На відміну від ОПЕК, де потрібно роки для відновлення великих проектів, американські оператори на суші можуть мобілізувати свердловини і бурову діяльність за кілька тижнів. Цей короткий цикл реагування створює частіші, стислі ринкові цикли—виклик для більшості конкурентів, але можливість для дисциплінованого оператора, такого як DNOW.

Що стосується міжнародних ринків, Воркам визнавав іншу динаміку. Національні нафтові компанії часто зосереджувалися на соціальних програмах і не могли так швидко реагувати на цінові сигнали. Офшорні проекти потребували роки для відновлення. Ці структурні відмінності означали, що міжнародні ринки відставатимуть у відновленні від США—факт, який формував географічну стратегію DNOW.

Вимір стратегічної цінності

Цінність Роберта Воркама виходить за межі типових показників CEO. Його здатність орієнтуватися у двох різних фазах—створення DNOW як незалежної сили під час гарячого ринку і демонстрація операційної та стратегічної дисципліни під час безпрецедентної кризи—показує, чому інституційні інвестори та колеги по галузі вважають його трансформаційним лідером. Його дисциплінований підхід до розподілу капіталу, готовність відмовитися від поглинань, що не відповідають стратегії, і впевненість у конкурентних позиціях DNOW визначають його лідерство у складних умовах. Така стратегічна ясність і досконалість у виконанні є справжнім показником його впливу на траєкторію Distribution NOW і створення вартості для акціонерів.