Останнім часом я читаю про підхід Шаунта Восканіана до корпоративних продажів, і тут справді є кілька цінних висновків, які варто обміркувати. Послужний список цієї людини говорить сам за себе — він створював відділи продажів у Datadog і тепер у Figma, довівши їх до понад 1 мільярда доларів ARR. Цікаво не лише цифри, а й те, як його мислення щодо стратегії продажів еволюціонувало.

Отже, ось у чому полягає суть корпоративних технічних продажів, яку більшість людей неправильно розуміє. Шаунт Восканіан чітко це пояснює: потрібно одночасно мати цікавість і прескриптивність. Не один із цих аспектів сам по собі. Ви повинні справді слухати, що потрібно клієнтам, але водночас добре знати свій продукт, щоб вести їх у потрібному напрямку. Саме цей баланс відрізняє хороших представників від відмінних. Просто ставити питання — ні до чого. Просто нав'язувати рішення — ігнорують. Важлива нюансність.

Що мене зацікавило, так це реальна еволюція продажів у Figma. Вони не починали з активних виходів. Спочатку продукт був настільки привабливим, що люди просто його самі впроваджували. Самообслуговування, мережеві ефекти — все це важливо. Але Шаунт Восканіан і команда зрозуміли, що ця модель має свої обмеження. Тому вони свідомо зробили перехід до outbound, особливо орієнтуючись на існуючих клієнтів. Це не випадково — йдеться про те, щоб залучити поточних користувачів до нових продуктів і функцій. Це логічно, коли ти розширюєшся від інструментів дизайну до більш широкої платформи.

Проактивне навчання — це те, що робить ситуацію цікавою. Замість чекати, коли клієнти натраплять на проблеми і тоді їх підтримувати, Figma цілеспрямовано навчає користувачів можливостям. Це зовсім інший підхід. Менше реактивної підтримки і більше стимулювання прийняття. Враховуючи швидкість змін у SaaS-просторі, цей підхід, ймовірно, має більше значення, ніж здається.

Що стосується ціноутворення, то думка Восканіана прагматична — цінова модель на основі місць ще не померла, але й не є майбутнім. Справжній зсув відбувається, коли автоматизуєш працю за допомогою софту. Тоді потрібні моделі, орієнтовані на результати або споживання. Це цілком логічно. Якщо твій софт замінює людські ресурси, ти маєш отримувати оплату за результати або фактичне використання, а не просто за ліцензії на місця. Це фундаментальна зміна у способі захоплення цінності.

Ще одна важлива річ — відповідальність у командах продажів. SDR-и повинні відповідати за власне формування пайплайну. Не просто отримувати ліди. Не просто оцінюватися за конверсією. Вони мають бути відповідальними за побудову пайплайну. І спеціалізація має значення — команди, сфокусовані на конкретних сегментах, працюють краще за універсальні. Це не революційні ідеї, але їх часто ігнорують на практиці.

Загалом, я роблю висновок, що корпоративні продажі рухаються до більшої складності. Це вже не кількість, а глибоке розуміння проблем клієнтів, експертиза у їхньому напрямку, проактивність у їхньому успіху та структура угод, що відповідає реальній цінності. Кар’єра Восканіана демонструє, як це виглядає у масштабі.

Загальний тренд тут варто відслідковувати. SaaS-компанії стають розумнішими у тому, як вони виходять на ринок. Самообслуговування було актуальним п’ять років тому. Вихід із просування з освітою — тепер. Наступним, ймовірно, стане ще більша персоналізація та орієнтація на результати. В будь-якому разі, варто стежити за тим, як ці стратегії розвиватимуться.