Cách Robert Workman xây dựng Distribution NOW thành một cường quốc năng lượng thông qua lãnh đạo chiến lược

Khi Distribution NOW Inc (DNOW) tách ra khỏi National-Oilwell Varco vào năm 2014, ít người ngoài cuộc hiểu rõ giá trị chiến lược thực sự của bước đi này. Nhưng Robert Workman, CEO của công ty, đã có một tầm nhìn rõ ràng. Thay vì xem sự tách biệt là một bất lợi, Workman nhận ra đó là một cơ hội để thúc đẩy tăng trưởng và thực hiện các thương vụ mua lại với sự linh hoạt chưa từng có. Lãnh đạo của ông trong giai đoạn này—đặc biệt qua thời kỳ suy thoái năng lượng khốc liệt 2015-2016—đã chứng minh lý do tại sao ông trở thành một trong những nhân vật được kính trọng nhất trong lĩnh vực phân phối năng lượng.

Lợi thế Chiến lược của Sự Độc lập

Trong nhiều thập kỷ, Workman là thành viên trong đội ngũ lãnh đạo của National-Oilwell Varco, quan sát cách quản lý phân bổ vốn qua nhiều bộ phận khác nhau. Tại NOV, các phân khúc sản xuất tạo ra biên EBITDA đáng kể so với hoạt động phân phối. Khi dòng tiền chảy vào từ kinh doanh phân phối, ban quản lý công ty sẽ phân bổ nó cho các doanh nghiệp sản xuất có biên lợi nhuận cao hơn hoặc các bộ phận thiết bị khoan, hạn chế tái đầu tư vào phân phối.

Sau khi tách ra năm 2014, động thái này đã thay đổi đáng kể. “Giờ đây chúng tôi kiểm soát số phận của chính mình,” Workman giải thích với Motley Fool. Lần đầu tiên, DNOW có thể giữ lại dòng tiền của mình và tái phân bổ vào tăng trưởng hữu cơ và các thương vụ chiến lược mà không phải cạnh tranh vốn với các bộ phận khác. Workman đã mang toàn bộ đội ngũ quản lý cốt lõi của mình—bao gồm CFO Dan Molinaro và Tổng cố vấn Raymond Chang—để đảm bảo sự liên tục trong khi xây dựng DNOW thành một đối thủ độc lập.

Chiến lược tập trung về vốn này trở thành đặc điểm nổi bật của Workman. Thay vì theo đuổi mọi cơ hội mua lại trong thị trường sôi động, ông và đội ngũ của mình duy trì kỷ luật chặt chẽ về định giá, nhắm tới các thương vụ phù hợp với ba hướng tăng trưởng cụ thể: mở rộng địa lý ngoài Bắc Mỹ và Canada, mở rộng dòng sản phẩm (đặc biệt trong lĩnh vực nâng đỡ nhân tạo, điều khiển điện và hệ thống bơm), và thâm nhập sâu hơn vào các thị trường trung gian và hậu cần.

Chiến lược M&A và Tăng tốc Hội nhập

Workman không sáng tạo ra chiến lược mua lại từ đầu. Ông đã nhập khẩu bộ quy trình M&A đã được chứng minh của NOV—hàng thập kỷ kinh nghiệm trong việc xác định mục tiêu, định giá và tích hợp các công ty. Nhưng DNOW đã cải tiến nó. Trong khi NOV dựa vào hàng nghìn bảng tính Excel để quản lý danh sách kiểm tra hội nhập, đội ngũ của Workman đã tự động hóa toàn bộ quá trình bằng phần mềm.

“Ngày đầu tiên, tất cả các đội đều có quyền truy cập cùng một dữ liệu,” Workman lưu ý. Điều này loại bỏ các yêu cầu trùng lặp thường xuyên gây phiền hà cho các công ty mới mua lại trong quá trình hội nhập, giúp rút ngắn thời gian trong khi vẫn duy trì chất lượng.

Phương pháp này đã mang lại lợi ích rõ rệt. Đến giữa năm 2015, DNOW đã hoàn tất chín thương vụ mua lại, trong đó có các thương vụ lớn tại Challenger Industries (chuyên gia trung gian) và Odessa Pumps and Equipment (nhà gia công hệ thống bơm tùy chỉnh). Đây không phải là các thương vụ ngẫu nhiên; chúng đã lấp đầy các khoảng trống về năng lực đã được xác định. Odessa mang lại chuyên môn trong thiết kế và gia công các hệ thống vận chuyển chất lỏng tùy chỉnh—những khả năng mà DNOW thiếu ở các lưu vực Eagle Ford và Permian.

Điều hướng Thời kỳ Suy thoái Năng lượng Tồi tệ Nhất Trong Lịch sử Hiện đại

Khi giá dầu giảm 60% từ năm 2014 đến 2015, ngành năng lượng đối mặt với những thử thách chưa từng có. Tuy nhiên, thái độ của Workman vẫn bình tĩnh. Ông đã trải qua cuộc khủng hoảng dầu mỏ những năm 1980 ở West Texas và đã vượt qua nhiều chu kỳ kể từ đó. Nhưng lần này khác biệt.

“Chuyến giảm này còn tồi tệ hơn bất kỳ ai trong đời tôi,” Workman nói với Motley Fool. “Chúng tôi giảm nhanh hơn cả năm 2009, và mức giảm mạnh nhất trong sự nghiệp của tôi.”

Nguyên nhân nghiêm trọng của điều này bắt nguồn từ một sự thay đổi cách quản lý vốn của các nhà khai thác. Trước đây, chi phí khoan chiếm phần lớn trong kinh tế phát triển giếng khoan. Đến năm 2015, điều đó đã thay đổi—chi phí hoàn thiện và fracking giờ chiếm phần lớn trong kinh tế của giếng khoan. Các nhà khai thác phản ứng bằng cách khoan các giếng mà không hoàn thiện, về cơ bản giữ lại các giếng chưa hoàn thiện để hoàn thiện khi giá phục hồi.

Động thái này tạo ra cả thách thức lẫn cơ hội cho DNOW. Các công ty phân phối cảm nhận suy thoái trước và phục hồi trước—họ không có tồn đọng để giảm thiểu tác động ban đầu. Khi một giàn khoan dừng hoạt động, các đơn hàng dừng ngay lập tức. Nhưng khi các giàn khoan hoạt động trở lại, nhu cầu tăng vọt nhanh chóng. Trong đợt tăng giá dầu ngắn lên 60 đô la một thùng giữa năm 2015, một chục giàn khoan đã trở lại làm việc ở Permian, mỗi cái cần khoảng 30.000-40.000 đô la vật tư trong vòng 24 giờ—gần như sáu tuần tiêu thụ bình thường được nén trong một ngày.

Workman nhận thức rõ rằng mô hình phân phối của DNOW khiến họ dễ bị tổn thương trong thời kỳ suy thoái nhưng lại có vị trí đặc biệt để bắt kịp phục hồi nhanh chóng. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh không thể quản lý qua các chu kỳ ngắn hạn, khắc nghiệt. DNOW có thể, và lợi thế cạnh tranh đó đã thúc đẩy sự tự tin chiến lược của Workman.

Xây dựng lợi nhuận qua Hiệu quả vận hành

Ngoài M&A, chiến lược của Workman tập trung vào việc nâng cao hiệu quả vận hành và quản lý vốn lưu động. DNOW đã đặt mục tiêu tham vọng đạt biên EBITDA 8%—đạt được trước các thương vụ lớn năm 2014. Câu hỏi đặt ra là liệu một tổ chức lớn hơn, phức tạp hơn có thể duy trì tỷ lệ biên này không.

Workman tin rằng có thể, miễn là quá trình hội nhập diễn ra suôn sẻ và loại bỏ trùng lặp chi phí quản lý. Thời kỳ suy thoái 2015-2016, ngược lại, đã thúc đẩy mục tiêu này nhanh hơn. Các khoản cắt giảm chi phí mà trong thị trường sôi động sẽ phải quyết liệt, lại diễn ra tự nhiên hơn trong thời kỳ suy thoái. DNOW đã cắt giảm chi phí mạnh hơn dự kiến, tiến gần hơn mục tiêu 8% ngay cả khi doanh thu giảm.

Workman cũng nhấn mạnh ba chỉ số quan trọng khác dành cho nhà đầu tư:

Tăng trưởng hữu cơ: Ngoài tăng trưởng doanh thu chính (có thể do mua lại), DNOW theo dõi doanh thu trên mỗi giàn khoan mà không tính đến các thương vụ mua bán. “Ngay khi chúng ta phải mua doanh thu, chúng ta đã gặp vấn đề,” Workman nói thẳng.

Quản lý P&L: Bất kể điều kiện thị trường, công ty tập trung vào việc cải thiện tất cả các tỷ lệ lợi nhuận—biên EBITDA, lợi nhuận ròng, lợi nhuận trên vốn.

Kỷ luật vốn lưu động: “Rủi ro lớn nhất của doanh nghiệp này là vốn lưu động,” Workman nhấn mạnh. Phân phối đòi hỏi ít vốn cố định nhưng cần đầu tư lớn vào các khoản phải thu và tồn kho. Quản lý vốn lưu động như một phần trăm doanh thu là yếu tố then chốt để duy trì lợi nhuận.

Triết lý Lãnh đạo của Robert Workman và Tầm nhìn Thị trường

Điều làm nổi bật sự khác biệt trong lãnh đạo của Workman vượt ra ngoài hiệu quả vận hành còn nằm ở việc ông lấy cảm hứng từ các chuyên gia phát triển tổ chức như Patrick Lencioni và Jim Collins, thực hiện các bài tập phát triển lãnh đạo hàng quý cùng đội ngũ quản lý. Ông cũng suy ngẫm sâu sắc về 15 năm làm việc tại NOV, nơi ông chứng kiến trực tiếp cách các đội ngũ lãnh đạo điều hướng phân bổ vốn và chu kỳ thị trường.

Tầm nhìn của Workman về ngành năng lượng cũng đã thể hiện rõ. Ông tin rằng Mỹ đã trở thành nhà sản xuất linh hoạt mới, thay thế vai trò truyền thống của OPEC. Khác với các nhà sản xuất OPEC cần nhiều năm để khởi động lại các dự án lớn, các nhà khai thác đất liền của Mỹ có thể huy động giàn khoan và hoạt động khoan trong vài tuần. Chu kỳ phản ứng ngắn hơn này sẽ tạo ra các chu kỳ thị trường thường xuyên hơn, nén hơn—thách thức đối với hầu hết các đối thủ cạnh tranh nhưng là cơ hội cho một nhà khai thác có kỷ luật như DNOW.

Với thị trường quốc tế, Workman nhận ra một động thái khác biệt. Các công ty dầu khí quốc gia thường ưu tiên các chương trình xã hội và không thể phản ứng nhanh nhẹn với tín hiệu giá cả. Các dự án ngoài khơi cần nhiều năm để khởi động lại. Những khác biệt về cấu trúc này khiến thị trường quốc tế sẽ chậm phục hồi hơn so với Mỹ, điều này đã định hình chiến lược địa lý của DNOW.

Đo lường Giá trị Chiến lược

Giá trị của Robert Workman vượt ra ngoài các chỉ số CEO điển hình. Khả năng điều hướng qua hai giai đoạn rõ ràng—xây dựng DNOW thành một tập đoàn độc lập trong thị trường sôi động, rồi thể hiện kỷ luật vận hành và chiến lược trong một thời kỳ suy thoái chưa từng có—đã chứng minh lý do tại sao các nhà đầu tư tổ chức và các đồng nghiệp trong ngành xem ông là một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Phương pháp kỷ luật trong phân bổ vốn, sự sẵn sàng bỏ qua các thương vụ không phù hợp chiến lược, và sự tự tin vào vị thế cạnh tranh của DNOW đã định hình lãnh đạo trong một môi trường đầy thử thách. Sự rõ ràng chiến lược và xuất sắc trong thực thi đó chính là thước đo thực sự về ảnh hưởng của ông đối với quỹ đạo của Distribution NOW và việc tạo ra giá trị cho cổ đông.