Cách Glen Bell Biến Đổi Ẩm Thực Mexico Thành Đế Chế Thức Ăn Nhanh

Trong một thời đại khi hamburger chiếm ưu thế trong văn hóa thức ăn nhanh của Mỹ vào những năm 1950, một doanh nhân đã dám thách thức hiện trạng. Glen Bell, với niềm tin vững chắc rằng “một sản phẩm sáng tạo sẽ giúp bạn nổi bật,” đã nhận ra một cơ hội thị trường có thể định hình lại ngành công nghiệp này. Quyết định chuyển hướng từ bánh mì kẹp thịt sang ẩm thực Mexico của ông không chỉ tạo ra một nhà hàng—mà còn thành lập một phân khúc hoàn toàn mới của thị trường thức ăn nhanh vẫn tiếp tục phát triển ngày nay.

Hành trình của Glen Bell vào ngành dịch vụ ăn uống bắt đầu một cách khiêm tốn nhưng rõ ràng có mục đích. Năm 1948, ông mở Bell’s Drive-In tại San Bernardino, California, quan sát thành công của các quán burger của anh em nhà McDonald. Tuy nhiên, bản năng doanh nhân của Bell đã thúc đẩy ông thử nghiệm vượt ra ngoài những điều truyền thống. Năm 1951, ông thêm vào quầy bán burger của mình những chiếc taco giòn tự làm với vỏ bánh giòn, giá chỉ 19 cent—tại một khu phố Hispanic của San Bernardino. Phản ứng của khách hàng đầu tiên với chiếc taco này đã nói lên tất cả: “Ngon lắm. Cho tôi thêm một cái nữa.” Sự ủng hộ duy nhất này đã củng cố niềm tin của ông: ông đã khám phá ra điều gì đó phi thường.

Từ quầy burger đến cuộc cách mạng nhà hàng

Chuyển đổi từ phục vụ hamburger sang xây dựng đế chế dựa trên thức ăn nhanh Mexico đòi hỏi nhiều hơn là chỉ đổi mới sản phẩm. Glen Bell cần phát triển sự xuất sắc trong vận hành và mở rộng quy mô ý tưởng của mình. Giữa năm 1954 và 1955, ông hợp tác để tạo ra Taco Tia, thành lập ba quầy taco drive-thru tại miền Nam California. Mặc dù dự án này cuối cùng không diễn ra như ông mong đợi—đối tác của ông phản đối mở rộng vào Los Angeles—nhưng trải nghiệm này đã cung cấp những bài học quan trọng. Sau đó, Bell tiếp tục thử sức với El Taco vào cuối những năm 1950 cùng với một nhóm đối tác mới, từ đó nâng cao hiểu biết về thị trường thức ăn nhanh Mexico.

Đến năm 1962, Glen Bell đã hình thành rõ ràng tầm nhìn của mình và ra mắt Taco Bell, khái niệm nhà hàng sẽ mang lại di sản của ông. Điều làm khác biệt so với các lần thử trước là cam kết của ông với mô hình nhượng quyền như một chiến lược tăng trưởng. Mô hình kinh doanh này đã chứng minh tính đột phá. “Đây là cách ông xây dựng đế chế trong một khoảng thời gian rất ngắn,” theo Darren Tristano, chuyên gia xu hướng dịch vụ ăn uống tại Technomic. “Nhượng quyền đã chứng minh là một phương tiện tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực thức ăn nhanh. Việc tiếp cận vốn không phổ biến như ngày nay. Ông có thể xây dựng các cửa hàng mà không cần vận hành hoặc tài trợ cho chúng.”

Nhà nhượng quyền Taco Bell đầu tiên khai trương tại Torrance, California vào năm 1965, đánh dấu sự bắt đầu của quá trình mở rộng nhanh chóng. Khi Taco Bell trở thành công ty đại chúng vào năm 1970, các nhà đầu tư đã nhận ra tính biến đổi của tầm nhìn của Glen Bell. Đến năm 1978, khi PepsiCo mua lại 868 nhà hàng Taco Bell, thương hiệu này đã trở thành chuỗi thức ăn nhanh Mexico chiếm ưu thế tại Mỹ. Hiện nay, dưới công ty mẹ Yum Brands (mua lại Taco Bell qua việc thành lập Tricon Global Restaurants năm 1997), Taco Bell chiếm khoảng 30% lợi nhuận hoạt động của Yum. Năm ngoái, doanh thu toàn hệ thống đạt 9,66 tỷ USD, trong đó Taco Bell vượt xa mọi đối thủ cạnh tranh thức ăn nhanh Mexico khác, bao gồm Taco John’s và Del Taco Restaurants.

Sức mạnh của đổi mới: Công thức bí mật của Glen Bell

Triết lý kinh doanh của Glen Bell được ghi lại qua 60 bài học trong cuốn “Taco Titan: The Glen Bell Story,” một tiểu sử năm 1999 của Debra Lee Baldwin. Trong số các nguyên tắc này, hai công thức nền tảng đã dẫn dắt thành công của ông: sự ám ảnh khách hàng và tập trung vào sản phẩm.

Nguyên tắc đầu tiên của ông đơn giản nhưng mạnh mẽ: “Bạn xây dựng doanh nghiệp từng khách hàng một. Những ngày đầu, tôi không bao giờ đóng cửa khi còn khách đang chờ, dù đã làm việc 12 giờ và rất muốn về nhà. Một khách hàng hài lòng đáng giá bằng vàng.” Điều này không chỉ là cảm xúc—nó phản ánh triết lý vận hành của Glen Bell giúp phân biệt Taco Bell với các đối thủ. Mỗi nhượng quyền đều hiểu rằng chất lượng, dịch vụ và vệ sinh là không thể thương lượng.

Công thức thứ hai liên quan đến chiến lược sản phẩm: “Tìm đúng sản phẩm, rồi tìm cách sản xuất hàng loạt. Khi tôi còn quầy burger, các quầy bán đồ mang đi tương tự đang lan rộng khắp San Bernardino. Nếu doanh nghiệp của tôi muốn tồn tại và phát triển, tôi phải áp dụng những gì tôi biết về dịch vụ nhanh vào một sản phẩm khác.” Sản phẩm khác đó chính là taco.

Tuy nhiên, Glen Bell không chỉ phục vụ tacos truyền thống của Mexico. Ông đã thiết kế chúng để sản xuất hàng loạt và lắp ráp nhanh chóng. Thời đó, các nhà hàng Mexico phục vụ tacos trong bánh mềm. Bell hình dung ra những chiếc bánh tortilla “giòn nhẹ nhàng” có thể chuẩn bị trước và nhanh chóng điền nhân trong giờ cao điểm. Sau nhiều tuần thử nghiệm, ông phát triển ra chiếc taco vỏ giòn, trở thành nền tảng cho hiệu quả vận hành và đặc trưng của Taco Bell. Đây không chỉ là một món menu—mà còn là một chiến lược phòng thủ cạnh tranh.

Lãnh đạo theo nguyên tắc: Xây dựng đế chế nhượng quyền

Một trong những đóng góp quan trọng nhưng thường bị bỏ qua của Glen Bell là cách ông quản lý nhượng quyền. Dan Jones, người bắt đầu làm việc tại Taco Bell năm 1965 với vai trò quản lý nhà hàng gốc ở Downey, California và sau đó sở hữu bốn nhượng quyền tại Long Beach, Azusa và Montebello, chia sẻ về cách Glen Bell biến triết lý của mình thành thành công cho các nhượng quyền viên.

“Ông ấy thực sự quan tâm đến chất lượng thực phẩm, dịch vụ khách hàng và vệ sinh của các nhà hàng,” Jones nhớ lại. “Ông rất nghiêm khắc trong vận hành. Các nhượng quyền viên đều bị thúc đẩy bởi điều đó. Chúng tôi biết các tiêu chuẩn mà Taco Bell phải tuân thủ.”

Glen Bell thiết lập các chỉ số vận hành tiêu chuẩn mà các nhượng quyền viên có thể theo—phân bổ tỷ lệ phần trăm cụ thể cho chi phí thực phẩm, tiền lương và các khoản chi khác. Đây không phải là quản lý vi mô; mà là tăng trưởng dựa trên hệ thống. Nếu một nhượng quyền gặp khó khăn trong việc đáp ứng tiêu chuẩn, Glen Bell sẽ cử người kiểm tra để chẩn đoán và giải quyết các vấn đề vận hành. Kết quả là một mạng lưới nhượng quyền hoạt động với độ nhất quán đáng kể.

Quan trọng hơn, Glen Bell nhận thức rằng các nhượng quyền viên là đối tác, không chỉ là giấy phép. Khi một địa điểm nhượng quyền hoạt động kém, ông sẽ giảm tiền thuê hoặc giảm phí bản quyền để giúp ổn định doanh nghiệp. Cách tiếp cận này xây dựng lòng trung thành và động lực. Jones nhận xét rằng các nhượng quyền viên dành trung bình 60 giờ mỗi tuần không phải vì nghĩa vụ mà vì họ “yêu thích việc trở thành một phần của một công ty năng động.”

Phong cách lãnh đạo của Glen Bell khiêm tốn nhưng mạnh mẽ. Các đồng nghiệp mô tả ông là một “người điềm đạm và nhẹ nhàng” chưa từng hét lớn. Tuy nhiên, niềm tin lặng lẽ của ông về sự xuất sắc lại lan tỏa. “Bạn muốn làm việc cho ông ấy để phát triển công ty,” Jones nhấn mạnh. “Ông ấy là người trung thực nhất mà tôi từng gặp và là một người tuyệt vời để làm việc cùng.”

Điều cốt lõi trong triết lý của ông là nhận thức rõ giới hạn của chính mình. Như ông đã nói trong tiểu sử của mình: “Tìm người biết những điều bạn không biết. Tôi là một doanh nhân, không phải là một quản trị viên. Taco Bell thành công vì tôi nhận ra giới hạn của mình, thuê các quản lý chuyên nghiệp để bù đắp, và biết khi nào nên buông bỏ.” Sự tự nhận thức này giúp ông ủy thác hiệu quả và thu hút nhân tài phù hợp với những điểm mạnh của mình.

Nhìn thấy khoảng trống thị trường: Ưu thế của người có tầm nhìn

Kỹ năng lớn nhất của Glen Bell không phải là nấu ăn hay quản lý nhà hàng—mà là nhận diện các cơ hội thị trường trước khi chúng trở nên rõ ràng. Tristano, nhà phân tích ngành, mô tả Glen Bell là một nhà tầm nhìn thực sự: “Xu hướng lớn nhất ông nhận ra là người Mexico di cư đến đất nước này, và có cơ hội để phục vụ họ. Quan trọng hơn, ông đã Mỹ hóa thức ăn Mexico theo cách tạo ra nhu cầu cho sản phẩm của mình từ người tiêu dùng Mỹ.”

Điều này mang tính cách mạng. Trước khi Taco Bell mở rộng toàn quốc, thức ăn Mexico chủ yếu tồn tại trong cộng đồng Hispanic. Khi Taco Bell đầu tiên tại Florida khai trương, khách hàng không biết họ đang ăn gì hoặc phát âm các món trong menu như thế nào. Tuy nhiên, mô hình này đã thành công rực rỡ. “Thức ăn rất ngon,” Jones nhớ lại từ thời làm cố vấn nhượng quyền tại Florida. “Chúng tôi không thể làm tacos nhanh đủ.”

Glen Bell cũng nhận thức rõ rằng thị trường burger, dù đã bão hòa với McDonald’s và Burger King, chỉ chiếm một phần nhỏ của cơ hội thức ăn nhanh. Ông quan sát các đối thủ thành công—đặc biệt là anh em nhà McDonald—và rút ra bài học về tính nhất quán trong vận hành và tập trung vào dòng sản phẩm. Từ McDonald’s, Glen Bell học được: “Đừng bán tất cả những gì khách hàng yêu cầu. Quyết định những gì bạn sẽ bán, rồi làm cho nó tốt nhất có thể.” Nguyên tắc này đã định hình chiến lược menu và tập trung vận hành của Taco Bell.

Hơn nữa, Glen Bell còn thể hiện tầm nhìn về xu hướng nhân khẩu học. Các mô hình di cư tạo ra cả một nhóm khách hàng sẵn có và nguồn gốc của tính xác thực văn hóa. Bằng cách định vị Taco Bell như một món ăn Mexico dễ tiếp cận cho người tiêu dùng Mỹ, ông đã xây dựng cầu nối giữa cộng đồng nhập cư và nền văn hóa chính thống Mỹ. Taco Bell không chỉ phục vụ nhu cầu hiện có—mà còn tạo ra nhu cầu mới từ những khách hàng chưa từng tiếp xúc với thức ăn nhanh Mexico.

Di sản định hình ngành công nghiệp

Glen Bell (1923-2010) không chỉ đơn thuần theo đuổi các xu hướng ngành; ông đã tạo ra chúng. Dịch vụ quân đội của ông trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, bao gồm nhiệm vụ phục vụ bữa ăn cho các sĩ quan cao cấp tại Guadalcanal, đã dạy ông tư duy về hậu cần trong sản xuất thực phẩm và ước lượng chi phí—những bài học sau này ông áp dụng vào việc mở rộng nhà hàng. Những khó khăn tài chính ban đầu khi còn là thiếu niên, khi ông đi tàu lượn khắp nước Mỹ tìm kiếm việc làm, đã hun đúc tính sáng tạo và quyết tâm.

Phân khúc nhà hàng thức ăn nhanh Mexico mà Glen Bell tiên phong vẫn là đóng góp lâu dài nhất của ông. Phân khúc thị trường mà ông tạo ra—trước đây chỉ là một ngách “không phải là cơ hội thực phẩm đại chúng lớn”—hiện là một ngành hàng trị giá hàng tỷ đô la. Sự thống trị của Taco Bell trong phân khúc này, chiếm khoảng 30% lợi nhuận hoạt động của Yum Brands, nhấn mạnh tầm nhìn và khả năng thực thi ban đầu của Glen Bell.

Thị trường thức ăn nhanh ngày nay phản ánh bài học cốt lõi của Glen Bell: thành công đến từ việc nhận diện các nhu cầu chưa được đáp ứng, đổi mới không ngừng và thực thi kỷ luật trong vận hành. Mô hình nhượng quyền của ông dự báo các chiến lược mở rộng hiện đại; triết lý vận hành lấy khách hàng làm trung tâm của ông đã đi trước các tiêu chuẩn dịch vụ hiện tại; sự sẵn lòng học hỏi từ đối thủ thể hiện điều mà ngày nay chúng ta gọi là trí tuệ cạnh tranh.

Glen Bell đã biến đổi không chỉ một thương hiệu nhà hàng mà cả khái niệm về thức ăn nhanh. Ông chứng minh rằng trong các thị trường dường như bị chi phối bởi các nhà lãnh đạo hiện tại, một sản phẩm đủ sáng tạo kết hợp với vận hành kỷ luật và hiểu biết thị trường chân thực có thể tạo ra các phân khúc hoàn toàn mới. Di sản của ông—đế chế thức ăn nhanh Mexico mà Glen Bell xây dựng từ những chiếc tacos 19 cent trong một khu phố San Bernardino—tiếp tục ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và cấu trúc ngành công nghiệp nhiều thập kỷ sau khi ông qua đời.